4月29日，宅急送華東基地牽頭組織蘇、浙、滬、皖四分公司召開了長三角精品快遞業務第一次聯席會議，這是響應總公司“快件提速”(在長三角32個城市次晨遞和次日遞業務)，也是強化長三角大區協同會戰。 
　　在宅急送此棋之前，其強有力的民企競爭對手順豐，把“即日遞”的利劍插進宅急送的北京大本營——從今年4月10日，順豐開通了京滬即日快遞服務，即當天收件當天派送完畢。這匹從珠三角殺出的快馬，正在加速打通北方長三角、環渤海兩大經濟區。
　　但對于從去年生死危機中沖出的宅急送來說，要迎戰的還不只是一兩家對手的挑戰，還有洗禮民營快遞市場的一次新浪潮。也許，誰能在這次浪潮中搶先突圍，才算得上真正勝者。
　　十年一道坎
　　曾有統計，中國民營企業的生命周期基本是10年左右。十年算上一道發展大坎。中國民營快遞(快運)也不能例外。
　　從1990至1999年，這是一道十年坎——生存的坎。此期，開放的公路貨運市場催生了一批快遞商，1993年，順豐在順德成立，盛彤實業(申通)在上海成立；1994年，宅急送在北京成立，天天快遞在杭州成立。十年間，無聲無息湮滅者枚不勝數，碩果僅存者迎來一道新坎。
　　從2000年至2009年，這是另一道坎——發展的坎。先行者宅急送、順豐、申通等在快速發展中，開始求解體制和管理革新等問題。同時，在長三角地區涌現快遞民企圓通(2000年)，中通(2002年)、匯通(2003年)等。但它們像快遞業光環照耀申通時，撇出的漫長影子——都仿效申通的加盟模式。申通影子難神通，松散加盟抗風險能力差。2008年長三角的一統快遞、珠三角的翔盈快遞先后倒閉。全一快遞在今年也被敦豪收購。這似乎也證實能駕馭數千萬資本的萬元戶，未必能億元資本和資產戰車。小勝勝聰明勤奮，大勝勝文化制度。
　　從2010年至2019，快遞企業未來十年將面臨什么坎？“三流的企業做項目和產品；二流的企業做品牌和資本；一流的企業做文化和標準”。從1990至1999年十年間，領先的快遞民企工作重心在抓項目和產品，謀生存和發展；從2000年至2009年十年間，領先者工作重心在抓品牌和資本，謀強大和財富；那么2010年至2019十年間，領先者工作重心該是文化和標準，謀優勢和超越。這當是第三道坎。
　　對于進取的企業，與其說迎來第三道坎，不如說迎來第三次創業潮。面對大潮，國內第一批快遞企業已開始行動：2008年，順豐速運申請成立航空公司，強化快遞產業鏈；宅急送大力鋪設快遞網點等，強化標準化服務。當然對一些后發的快遞企業來說，三個階段的任務可能交叉進行，我們只能看主流。
　　“中國的企業要做大做強，沒有職業經理人是不行的�！�5月底的宅急送全國儲備分公司總經理培訓會上，宅急送總裁陳顯寶在題為《如何做最有價值的職業經理人》的談話中如是說。全力建立現代企業治理制度，已成為宅急送這個家族企業的新任務。
　　誰在坎上面？
　　面對快遞業正在到來的第三次創業潮，民企尤其需要審視自己。北派快遞頗具代表性的民企宅急送，和南派快遞最負盛名的順豐，就是兩面自審的鏡子。
　　宅急送創業在北京，是郵政管理較嚴的地方。陳平曾坦言，“郵政企業可以隨時到非郵政企業進行檢查、罰款和查貨、扣貨都寫在郵政法了�！倍�身處改革試驗田珠三角的順豐，雖也受郵政查罰(最高一年被罰500萬元)，但因財路多，利潤大。不同的創業環境，培育出不同的企業家，不同的企業文化。
　　第一，創始人作風上。民企創業成敗關鍵看創始人。宅急送創始人陳平和順豐創始人王衛幾乎性格迥異，一個是滿懷理想的激情，張揚進取；一個充滿理性的隱忍，低調執著。生于香港的王衛，父親曾是翻譯，母親是大學教師，理性教育有余。加之十幾歲開始在粵港間奔走做生意，熟悉商道規則，商業眼光敏銳。而1959年生于湖北天門的陳平，19歲從軍，軍旅13年中做過新聞宣傳，轉業后留學日本，做快遞屬半路出家。兩位創始人的經歷與性格也影響了兩家企業的不同文化——一個風風火火，一個穩扎穩打。2008年陳平大哥陳顯寶，接棒宅急送總裁職務后，開始把風火輪上行進的宅急送移上理性的軌道車。
　　第二，家族背景上，宅急送和順豐創業伊始都是家族模式，但在家族治理向現代企業治理轉變上，卻是殊途同歸。長期在港隨叔叔做生意的王衛，1993年從父親那里借來的10萬元錢，與幾位朋友合作創立順豐速運。受粵港商業文化熏陶，王衛很早意識到建立現代企業制度，并在1999年后把供職于公司的父親和姐姐，厚金請出公司管理隊伍，不給與公司股份。但王衛對創業時期的功臣，卻不吝高薪奉養。這使順豐較早并且平穩地轉向現代企業制度。1994年，陳平與二哥陳東升各出25萬元，注資50萬元成立北京雙臣快遞有限公司。但宅急送長期保留著家族戰隊，許多親友在管理層任要職。在多次資金危機中，家族隊和親友團的抱團解囊，多次化險為夷，但家族隊和親友團也讓公司治理“剪不斷，理還亂”。直到2007年，陳平操刀改革家族管理，盡管陳平在震蕩中離開了宅急送，但企業在反省和革新中走上新軌道。
　　第三，資金鏈上，宅急送過去似乎還沒在一個城市站穩腳跟，就把戰車開向下一個城市，資金屢屢緊張；而順豐則把一個城市牢牢盤踞，再去攻占下一個城鎮，資金從容不迫。1994年創業時，陳平從日本帶回的30萬元創業金，買3輛車(一輛車10萬元)就耗干了。創業第一年，陳平就從嫂子、姐姐、姐夫、父母、岳父母等籌借70萬解決資金難題；第二年，資金又缺口，向日本友人小林融資180萬元……而宅急送也保持快速擴張——創業后短短5年，網點鋪及北京、上海、廣州三大中心城市。但快速擴張背后，宅急送戰線過長，營收下滑，被緊張資金鏈壓得氣喘吁吁。好在2008年底，新高管調整團隊和大躍進式擴張戰略，并引進資金，使宅急送擺脫了危機。順豐則背靠富地香港，但創業后5年后，幾乎未出珠三角，順豐追求的是先做精做強。而在香港回歸前，順豐幾近壟斷廣東到港快遞業務，尤其是獨占順德到香港的貨運通道上70%的業務量。后來，順豐在香港注冊，在內地享受外企惠政。因戰線不大，業務豐裕，順豐沒像宅急送頻現資金困境。
　　第四，發展模式上，兩家快遞都是從加盟式擴張，到逐漸全資收編為直營模式。創業伊始，宅急送從3臺車、7個人、一間不到20平方米的辦公室起家，開始因快遞業務不足，就做接送孩子、送鮮花、送烤鴨，甚至幫人洗抽油煙機的家政服務。而當年的王衛，據說最初也只有5個人，騎著摩托車四處奔走攬活�？爝f服務需要密集的網絡和站點支撐，但對創業者來說，無錢全資投建網點。順豐在早期，就采用合作制和代理制鋪織網點，每個網點都是一個注冊公司。合作點和代理點只要向順豐交納一定利潤，就能享用順豐搭起的網絡渠道，但這種松散的加盟隊伍，服務質量良莠不齊，卻難規范統一。宅急送初期，同樣采用網點合作，每一個網點注冊一個公司，網點交納一定利潤后，紅利自留。宅急送擴充速度更快，從98年到99年兩年內建198個網點(順豐在近10年間，才在全國建180多個網點)，每個網點(分公司)自主管理，鼓勵了地方的積極性，但也造成服務和管理上難上下統一。幾乎不約而同地在2000年前后，兩家企業運用資金和管理等手段把加盟合作網點向直營網點轉變。
　　第五，公司架構上，“先有兒子，后有老子�！� 這是陳平對宅急送“先有分公司，后有總公司”的一個形象描述。這也是順豐的架構沿革。由于采用加盟式擴張發展，分點公司和發起公司平起平坐，商標統一，分點公司向發起公司交納一定費用后，沒有太多管理關系。這種局面在順豐延續近10年。面對諸侯割據，1999年，王衛開始削藩——要么服從總公司管控全資收編，要么被剔除順豐陣列。到2002年，收編基本結束，至此順豐在全國網點已有180多個。同樣，宅急送到1999年已在全國擁有近200個網點，也遭遇分公司諸侯割據�！皼]有母公司，大家都是平級的兄弟公司，財權、人權、投資權都在諸侯手里，賺了錢他們自己開銷……分公司力量過于強大，再不收權，可能要脫離母公司了。”陳平如此回憶。宅急送2001年收權上海，2002年收權廣州，2003年收權北京。2003年，原北京雙臣快遞更名為宅急送，并建立為宅急送總公司。
　　第六，服務定位上，也許這是宅急送和順豐在快遞業務上，拉開差距的一個重要原因。在順豐收權之后，王衛給順豐業務明確了坐標——只做小件快遞業務，不做包裹快遞等業務。而在小件業務上，順豐只做國際高端快遞和國內低端同城快遞之間的中高端快件。服務產品以“上門送貨，全國聯網，36小時到達，收費500克內收15元左右”為主。這一定位果然讓順豐品牌打響。2003年，順豐與揚子江快運達成合作，成為國內首家使用全貨機的民營快遞企業。隨著業務飆增，順豐并沒迅速擴張網絡，像宅急送、申通等擴大盤子，王衛反而把500克的郵費從15元提高到20元。向來以價格戰血拼的其他快遞民企來說，漲價近乎罕見——但王衛此舉暗藏玄機：以提高服務價格，提升服務質量，并與其他低端企業拉開品牌層次。而此時宅急送的快車，卻向另一市場疾馳——項目物流，逐漸占據宅急送60%以上的份額。直到2006年，宅急送猛回頭，追尋初戀的宅配小件，同年底成立了三大事業部，以國內快遞事業為旗艦，以部合物流事業部、國際快遞事業為兩翼，在傳統優勢項目物流的護衛下發起全面沖擊，大力發展代收點、代理點、操作點，開通擺渡班車，建立分撥中心，增加分撥批次，提出小件就是宅急送的未來。截至2008年底，在全國范圍內縣級城市新建3000個網點。
　　第七，在服務創新上，順豐在科技投入也遙遙領先與國內其他快遞企業。早在2004年，順豐就與中移動合作，在全省范圍內啟動了“巴槍”物流管理應用項目。2006年與國內最早致力于呼叫中心系統研發的公司之一的合力金橋合作建設HollyC6呼叫中心，高效整合了其它信息系統與呼叫中心接口及工作流。王衛也表示，“回顧15年的企業發展史，借助移動信息化手段，提升內部管理及運營效率，是順豐在競爭激烈的速遞行業中安身立命的‘法寶’之一�！睋�悉，2006年前后，順豐先后引入IBM等企業咨詢外腦，對公司管理等進行剖析。而宅急送相對較弱，但也逐漸意識到這一點：2005年，在快遞民企中首度引進推塊式自動化分揀線，大量使用籠車、背板拖車。今年5月13日，宅急送啟動陸運監控中心，真正實現了GPS物流班車定位管理。
　　一南一北兩家快遞，在不斷角逐中，也投身到新一輪的創業潮中的競賽！
　　坐標上立定
　　沒有坐標的企業，就沒法扎根。宅急送在過去十多年的發展中，雖然目標是做快遞，但由于市場際遇等原因，實際上快運做得強。在2007年開始向小件市場的大轉身，儼然是一次創業。而此時宅急送，及宅急送型的企業也面臨一個新的市場定位問題。
　　快遞市場外延是快運、普運兩個市場�？爝f、快運、普運三種業態卻存在很多差異。目前，國內速遞市場主要有EMS、順豐、申通、圓通等企業；在快運市場，主要有中郵物流、宅急送、嘉里大通、天地華宇、民航快遞等企業；在普運市場，主要有德邦、佳吉、中鐵快運等企業。就快遞業發展形勢和市場分化，宅急送一位負責人與記者進行了綜合分析：
　　第一，在物品重量上，速遞一般是10千克以下的業務；而快運在10千克到30千克之間；普運在30千克以上。到2004年，宅急送項目快運業務占90%，而小件快遞僅達10%，此期順豐業務中幾乎90%為小件。但宅急送經過調整，到2008年底，10千克以下小件業務已占總業務量的近50%。要在再創業潮中領先，也許宅急送還要升級快運服務質量，并找到快遞市場的獨舞天地。
　　第二，在時限上，快遞業務主要1至2天，如次晨達、次日達等，以3天隔日達為輔；快運業務，以2-3天為主，4天為輔；普運業務，3天-7天為主，其他為輔。在快遞上，順豐由于網絡和包機優勢，目前在珠三角、長三角等地都開展了即日遞；在快運上，外資及合資在加速鯨吞蠶食。已建立亞洲陸運網的天地華宇，今年2月首家推出“定日達”快運服務。過去在主業上搖擺的宅急送，需盡快以管理創新速度和技術更新速度，去追平對手速度。
　　第三，在網絡上，速遞業務求核心城市的密度，但在網絡廣度上要求不太高；快運業務首先要求有一定的廣度，其次是密度；普運業務，要廣度不太要求密度。目前宅急送在全國擁有580家全資分支機構、500余個操作點及1000多家加盟特許經營合作網絡，業務可覆蓋全國2000多個城市和地區。順豐在全國建有近100個中轉場以及2000多個營業網點，覆蓋了國內31個省近200個大中城市及900多個縣級市或城鎮。兩家快遞的網絡資源旗鼓相當，但誰能把資源最優化，價值最大化，這是新一輪創業的要求。
　　第四，在客戶上，速遞業務主要是BtoC業務 CtoC業務(包括小件商業信函)，順豐80%業務是這個領域的，要求門對門；快運業務主要是BtoB業務，兼有BtoC(宅急送目前近60%業務是快運業務，業務主要在CBD寫字樓和經濟開發區)，要求門對門；而普運業務主要是BtoB，不要求門對門，但嚴格要求時限等，主要干線運輸。這種客戶特點要求，無論宅急送還是順豐，都要找準目標客戶，贏客戶心者贏天下。
　　第五，在價格上，速遞業務，客戶對價格敏感度不高，以遞到為主，價格有彈性。順豐均價12-16元/千克，服務質量保證高價；快運業務，客戶對價格敏感度較高，均價在4元/千克左右，宅急送更具優勢；在普貨運輸上，客戶對價格的敏感度最高，均價在0.4元至0.8元/千克。用快運、快遞、普貨三條腿走路的宅急送，未來都需要打服務戰，避免價格戰。
　　第六，在運輸方式上，速遞業務一般走航空運輸，單位價值量高，順豐包機業務幾乎是國內快遞民企中最多包機者——6架航班，揚子江快運的全貨機幾乎都是順豐的快車；快運業務一般是復合運輸鐵路和公路、航空，這一塊宅急送則有很好的體現；普運業務一般是復合運輸鐵路和公路為主。能否運用多式聯運等新服務模式，也將是給民企再創業的新考題。
　　第七，在人員隊伍上，速遞業務以小件員為主要，司機為輔�？爝\業務，以司機為主，小件員為輔；普運業務主要依靠司機。目前順豐一線員工達7萬多人。而宅急送有員工15000名，而其車輛達1900臺，司機隊伍占相當部分。新一輪創業，也許就是用專業技術和理念武裝這個隊伍。
　　第八，在標準化上，速遞業務以標準化業務為主，非標準化業務為輔；快運業務以非標準化業務為主，標準化業務為輔；普運業務則以非標準化為主。標準實際另一種文化。中國快遞民企需要在標準化服務市場里，探索適合國情、適合自身的服務文化，這應該是新一輪創業的要求。
　　創業即守業
　　最好的守業就是創業。日前，一位外資快運企業負責人對記者表示，隨著網點的密集化和標準化，只要法律允許，未來不排除向國內小件快遞市場發展的可能。眼前，郵政法雖然還在一定程度上，給國內快遞企業一個喘息機會，但這個機會不會永遠。
　　虎視眈眈的外資快遞巨頭，正在通過合資等形式曲線進入國內小件快遞市場。在公路運輸市場，目前一些民企高管，似乎經過漫長的長跑，放下了創新發展步伐，開始原地踏步走。如此發展也許很快被淘汰。
　　當同質化的快遞企業被肆意復制克隆，當鬧市中熙來攘往的都是價格血拼，睿智的企業應該跳出圈外，打一套新的拳法。作為長三角的著名快遞民企，申通雖然存在諸多問題，但其似乎長期保持創業心態，保證了企業快速發展。隨著長三角尤其江浙地區電子商務的發展，申通在2007年成立專業的盛彤電子商務有限公司，與淘寶網開展戰略合作。目前，電子商務快遞已占申通近50%的業務量，這是申通不斷創業的成果。據悉，目前申通快遞正謀求收購一家境外快遞。當然，申通的過去多是在規模上、在品牌上的創業，未來十年也亟待在內功上創業。
　　第三次創業將是在體制和文化的角逐。三等的高手拼手腳，二等的高手拼套路，一等的高手拼內功。誰主第三次創業潮，不僅靠資金，更靠企業文化和標準管理等軟實力。