自2008年10月份以來，河北鋼鐵集團承鋼公司面對突如其來的經(jīng)濟危機和極其嚴峻的市場形勢，掀起了一場艱苦卓絕的“挖潛降本練內(nèi)功，應對危機保不虧”攻堅戰(zhàn)，使承鋼公司鋼材制造成本在半年之內(nèi)下降634元/噸，降幅達18.5%，釩產(chǎn)品制造成本降幅達12.1%。今年第一季度，在全行業(yè)虧損的情況下，按當期價格計算實現(xiàn)利潤4983萬元�；厥壮袖摴�司半年來所經(jīng)受的艱辛歷程，確有一些經(jīng)驗值得借鑒，亦有幾點啟示引人深思。
啟示之一：
臨危不亂 果斷應對
    2008年，由美國次債危機引發(fā)的全球性金融風暴席卷全球，一向被承鋼人引以為豪的釩產(chǎn)品的價格也逼近成本線。 “內(nèi)憂”則是公司對世界最大的釩鈦磁鐵礦高爐的冶煉技術還沒有完全掌控，高爐生產(chǎn)特別是大高爐生產(chǎn)處于不穩(wěn)定時期；鋼鐵產(chǎn)品工序制造成本明顯高于行業(yè)平均水平，行業(yè)競爭處于劣勢。
    如此嚴峻的形勢對承鋼的生產(chǎn)經(jīng)營極其不利。承鋼領導班子面對 “前看不到頭、下看不到底”的市場形勢，冷靜地觀察市場形勢、認清自身優(yōu)劣。當時，公司每噸鋼材的制造成本比集團平均數(shù)要高出400多元，而集團與全國平均水平相差50多元。也就是說，公司只有把每噸鋼材制造成本降低450元，才夠得到鋼鐵企業(yè)的 “生命線”。公司按照 “目標設定一步到位，組織實施步步緊逼”的工作思路，把噸鋼降成本450元作為四季度的一個總目標組織開展挖潛降本工作，然后又經(jīng)過認真分析研究，分解到各個工序。同時，把降低釩產(chǎn)品加工費用6000元/噸作為單獨的目標任務下達。
啟示之二：
夯實基礎 固本培元
    找到癥結(jié)就要對癥下藥，承鋼公司結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營和管理實際情況，在積極應對經(jīng)濟危機的同時，開始了夯實基礎、固本培元的 “強身之旅”。
    為了讓生產(chǎn)穩(wěn)定為18項攻關保駕護航，公司適時推出了 “四穩(wěn)定、一統(tǒng)一” 的生產(chǎn)組織原則，即：職工思想穩(wěn)定、購銷資金穩(wěn)定、設備運行穩(wěn)定、系統(tǒng)生產(chǎn)穩(wěn)定；生產(chǎn)調(diào)度指令統(tǒng)一。半年多的生產(chǎn)實踐證明，這一原則的全面推行，統(tǒng)一了職工的思想觀念和工作行動，強調(diào)了職工的大局意識和責任意識，避免了原來 “生產(chǎn)指令不統(tǒng)一，各自為政”的現(xiàn)象，使公司上下思想統(tǒng)一，步調(diào)一致，政令暢通，大大增強了各級組織對公司各項部署的執(zhí)行力，從而促進生產(chǎn)日趨穩(wěn)定。這項原則被承鋼人譽為應對危機的一大法寶。
啟示之三：
自主創(chuàng)新 成效顯現(xiàn)
    在應對危機的過程中，任何一項措施的實施都不會輕易完成或者一帆風順的。公司18項挖潛降本攻關在開始時既不順暢，也很緩慢，有些甚至難以推行。為了解決這個問題，公司大膽創(chuàng)新，提出了橫向到邊、縱向到底的 “推行成本日核算”的新思路，并形成管理體系，全面持續(xù)推行。
    從2008年10月下旬開始，公司啟動了成本日核算體系，即把公司總成本目標按縱向?qū)訉臃纸�，直到每名職工的頭上；按橫向拓展到與成本有關的各工序、環(huán)節(jié)以及各項管理費用等方方面面。為確保體系運行真正發(fā)揮作用、達到目的，公司成立的督導組，分批次到鐵前、煉鋼、軋鋼、輔助、銷售、采購等各系統(tǒng)對成本日核算體系運行情況進行督導檢查。為了達到預定效果，公司又重力推出 “周分析制度”，及時吸取經(jīng)驗教訓、理清思路，指導成本日核算體系的完善和運行，確保挖潛降本工作持續(xù)深入開展。
啟示之四：
解放思想 轉(zhuǎn)變觀念
    由美國次貸危機引發(fā)的經(jīng)濟危機沖擊，釩產(chǎn)品的利潤所剩無幾，如果加上它給高爐冶煉帶來的影響，增釩的做法曾一度成為公司生產(chǎn)經(jīng)營中的“雞肋”。對此，公司大膽解放思想，改增釩為降釩，即大高爐鐵水含釩品位不超0.3%，小高爐鐵水含釩不超0.35%。這樣的生產(chǎn)增強了高爐生產(chǎn)的穩(wěn)定性，繼而保證了各項挖潛降本措施的順利實施。
    2008年12月份以前，承鋼公司倉儲資金占用高達17.39億元，噸鋼平均占用資金6305元。大量無效的倉儲資金，成了制約企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)的 “瓶頸”，無形中也帶來了企業(yè)運行成本的升高。在應對危機過程中，公司積極推行倉儲定額管理，分門別類地制定物資儲備管理制度，及時調(diào)整庫存，逐步消減無效庫存，使倉儲資金占用逐步趨于合理化、制度化、規(guī)范化，并且加大了主要生產(chǎn)物資 “直供”的組織力度，有效地減少庫存物資。使倉儲資金從17.39億元壓縮至11.67億元，大大緩解了資金緊張的局面，提高了資金的使用效率。