快速變化的市場環(huán)境、日益激烈的競爭壓力、消費(fèi)者對產(chǎn)品的更高的期望、投資者的回報(bào)要求、其他利益相關(guān)者的種種關(guān)心。這一切都迫使全球企業(yè)越來越關(guān)注績效，“有衡量才能有管理”的理念越來越深入管理者的心靈。在未來的競爭中，只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進(jìn)和提高績效、鍛造持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能在國際市場競爭的舞臺(tái)中獲得一席之地。對于中國本土企業(yè)來說，以上的壓力再加上外資企業(yè)的咄咄攻勢和近年來歐美等國家新貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，更是卷入競爭的暴風(fēng)眼中。
    
    績效管理如今在中國已成為一個(gè)“顯詞”�？鐕�公司一直重視績效管理，自然不必多言。中國本土企業(yè)，不論是國有還是民營，其領(lǐng)導(dǎo)人至少在理論上已意識(shí)到績效管理的重要性。雖然部分企業(yè)的管理者還在被“上（績效），還是不上”的哈姆雷特式問題所困惑，不少早起的鳥兒已通過各種方式在企業(yè)中開始引入績效管理的理念和實(shí)踐，建立績效管理系統(tǒng)，實(shí)施績效管理和衡量，把績效管理同企業(yè)其他管理體系聯(lián)系起來。部分企業(yè)已經(jīng)收獲到績效管理的果實(shí)。
    
    然而，績效管理在中國畢竟是一個(gè)較新的理念。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。在實(shí)施績效管理的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識(shí)的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行者的經(jīng)驗(yàn)和技能的局限等原因，種種誤區(qū)充斥于績效管理實(shí)踐中。筆者根據(jù)多年的績效管理實(shí)踐、績效管理咨詢和績效管理教育的豐富經(jīng)驗(yàn)，在眾多的令人眼花繚亂的績效管理實(shí)踐亂像中總結(jié)出績效管理的十四個(gè)認(rèn)識(shí)和執(zhí)行誤區(qū)以示眾人，希望能幫助中國本土企業(yè)管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的誤區(qū)。
    
    誤區(qū)之一：一葉障目，不見森林
    
    為什么要管理企業(yè)及企業(yè)內(nèi)員工的績效？目的顯而易見：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等息息相關(guān)，密不可分。相當(dāng)多的中國企業(yè)在導(dǎo)入和實(shí)施績效管理時(shí)僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，為績效管理而績效管理。陷于該陷阱的企業(yè)往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？如何實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)關(guān)注、注重的是什么？企業(yè)重視并獎(jiǎng)勵(lì)員工的何種行為？如何創(chuàng)造價(jià)值？……有效的績效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化和組織架構(gòu)、向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，給員工描繪企業(yè)大的“圖畫”，激勵(lì)全體員工為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
    誤區(qū)之二：照抄照搬，盲目模仿
    
    企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點(diǎn)，盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實(shí)踐只能導(dǎo)致水土不服。一個(gè)企業(yè)的績效管理實(shí)踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但卻不一定能幫助另一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務(wù)、處于同一區(qū)域內(nèi)、員工說同一語言或方言，兩家企業(yè)肯定會(huì)存在差別。在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)實(shí)行“拿來主義”，如把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業(yè)推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實(shí)踐”大行其道，加之不少咨詢公司推波助瀾，使不少急于提高企業(yè)績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結(jié)果往往是南轅北轍，事與愿違。殊不知，在管理中沒有“最佳的實(shí)踐”，只有“最契合”的實(shí)踐。同樣，在績效管理中，只有對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業(yè)績效問題的千金妙方。
    
    誤區(qū)之三：重績效考核，輕績效管理
    
    績效管理乃一系統(tǒng)，包括績效計(jì)劃、績效反饋、績效考核和績效激勵(lì)和發(fā)展等四個(gè)階段。然而，不幸的現(xiàn)實(shí)是不少本土企業(yè)多關(guān)注績效考核，而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，尤其是績效反饋�？冃Э己藘H是績效管理流程的一環(huán)。僅關(guān)注考核而忽略績效管理的作法如同一學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬�？冃Ч芾砟艘粍�(dòng)態(tài)過程，它通過績效計(jì)劃而設(shè)定績效目標(biāo)，并明確達(dá)成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)。通過目標(biāo)管理界定員工的行為，清楚的目標(biāo)和透明的激勵(lì)制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會(huì)獲得何種結(jié)果和收獲。然而，在執(zhí)行的過程中目標(biāo)是否能達(dá)成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識(shí)和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標(biāo)的達(dá)成。從企業(yè)的角度，應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清楚組織內(nèi)影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者的角色不是在制定目標(biāo)當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管�？冃гu估和績效激勵(lì)（發(fā)放獎(jiǎng)金）工作完成還不是績效管理周期的終點(diǎn)。為了未來績效的達(dá)成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，通過個(gè)人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式，提高員工的知識(shí)、技能和勝任能力，以便在新的一個(gè)績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。
    
    誤區(qū)之四：重員工個(gè)人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理
    
    績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。然而，在管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實(shí)，企業(yè)整體績效管理才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業(yè)原僅考核員工的個(gè)人業(yè)績，沒有從企業(yè)整體業(yè)績方面入手，結(jié)果顯而易見：員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異。高績效的企業(yè)往往設(shè)有績效管理委員會(huì)，由企業(yè)高層親自領(lǐng)導(dǎo)，其成員包括企劃、財(cái)務(wù)、人力資源等部門負(fù)責(zé)人，他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)能層層分解到員工個(gè)人，使員工的工人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，不僅管理員工的績效，而且使團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)整體的績效有機(jī)地聯(lián)系起來，得到很好地管理。
    
    誤區(qū)之五：把績效考核簡單化
    
    不少企業(yè)把績效考核的目標(biāo)和用途簡單化。對于他們來說，考核＝打分＝發(fā)獎(jiǎng)金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯(cuò)，而且在中國企業(yè)中還應(yīng)該加強(qiáng)、普及。但是，績效考核的目標(biāo)是多重的，考核的結(jié)果更要廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃；通過績效考核，不僅通過財(cái)務(wù)方式進(jìn)行激勵(lì)，獎(jiǎng)勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚(yáng)、晉升，對績優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。
    
    誤區(qū)之六：片面追求考核指標(biāo)量化
    
    績效衡量的指標(biāo)最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，本來是好事。然而，盡管中國的傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)中庸，不走極端。但是，在實(shí)踐過程中，企業(yè)的管理者們?nèi)菀讖囊粋�(gè)極端走向另一個(gè)極端。過去，對于企業(yè)和員工的績效沒有評估，或即使有評估，也是依據(jù)主觀判斷為主，人為因素占很大份量。在西方管理理念引入中國后，企業(yè)管理者們認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的績效評估方法的弊端，轉(zhuǎn)而追求一切衡量指標(biāo)皆可量化。實(shí)際上，并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化，管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要可衡量的想法最多只是一種不切實(shí)際的理想化想法。一味追求衡量指標(biāo)量化暴露了中國企業(yè)中管理人員因?yàn)槲幕�的因素不愿直面員工，尤其是績差員工，不愿提供負(fù)面反饋意見的思想。同時(shí)，一味追求所有指標(biāo)可量化還反映了企業(yè)的高級管理人員（尤其是民營企業(yè)的所有者）對中層管理人員執(zhí)行績效考核的能力的不信任的心態(tài)。不少民營企業(yè)老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標(biāo)都能量化，最好通過系統(tǒng)軟件即可生成考核結(jié)果。
    
    誤區(qū)之七：績效系統(tǒng)建立后一勞永逸
    
    績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點(diǎn)，外部變化的經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機(jī)遇�？v觀績效管理理論和實(shí)踐演化的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的理論不斷在創(chuàng)新，績效管理的實(shí)踐不斷在演化。從泰勒的科學(xué)管理理論、霍商試驗(yàn)，一直到管理大師德魯克提出的目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和近年來風(fēng)靡全球的經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡，西方的管理學(xué)者和企業(yè)管理的實(shí)踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進(jìn)。何況，一種績效管理實(shí)踐是否適合一企業(yè)，在管理實(shí)踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問題給出了正確的答案，在導(dǎo)入并建立了本企業(yè)的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。(續(xù)）