一、從“什么樣的企業(yè)是好企業(yè)？"談起
    
    “什么樣的企業(yè)是好企業(yè)？"這一看似簡單的問題，其實，并不是幾句話就能回答清楚的。因為，站在不同的角度看待它，會得出不同的結論。分別闡述如下：
    
    老板心目中的好企業(yè)，一定是“賺錢的企業(yè)"，如果企業(yè)不賺錢，當然就是不好的企業(yè)（企業(yè)開創(chuàng)初期例外）。對于這類不好的企業(yè)，老板會想盡一切辦法讓企業(yè)賺錢，使它變成好企業(yè)；對于實在沒辦法賺錢的企業(yè)，老板只好將企業(yè)賣掉或者關門大吉。當然，在企業(yè)開創(chuàng)初期可能不賺錢，這是正常的，但是一旦正常運轉(zhuǎn)，在老板心目中，毫無疑問就是要賺錢。所謂賺錢就是要有利潤，有一個比較高的投入產(chǎn)出比。
    
    員工心目中的好企業(yè)，一般是：待遇好；收入高；發(fā)展前景廣闊；較多的培訓機會；工作環(huán)境舒適；企業(yè)文化氛圍好；工作起來很開心；自己的才華能夠得到施展等等。
    
    對企業(yè)管理者來說，有自己的平臺，能夠不斷往上升，在晉升的同時收入也增加了。
    
    社會以及政府心目中的好企業(yè)：提供大量就業(yè)機會，并且遵守勞動法規(guī)（勞動部門）；納稅記錄好，納稅額大（稅務局）；沒有污染，環(huán)境保護、綠化等作得好（環(huán)保局）。做公益事業(yè)。
    
    消費者或者客戶心目中的好企業(yè)一般指：產(chǎn)品質(zhì)量好；品牌好；售后服務好；價格有競爭力。
    
    站在供應商角度：是否能持續(xù)下定單？定單量大不大？增長情況如何？付款是否及時？
    
    站在社會的角度，社會的需求是什么樣，企業(yè)是否跟社會需求匹配等等……
    
    說了這么多，不管是納稅、環(huán)保也好，員工待遇、付款及時也罷、其實只要我們站在各個不同角度來看同樣一個企業(yè)，便自然會得出不同的結論了。同時，我們也發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：不論你是站在何種角度，要想評價出一個好公司，都有一個先決條件——這個公司，一定要賺錢。試想一下，如果公司不賺錢，如何能夠給員工提供很好的待遇？如果公司不賺錢，如何去納稅？如果公司不賺錢，怎么去給供貨商及時付款？如果公司不賺錢，又怎么去投入人力、資金去研發(fā)新的產(chǎn)品？……
    
    其實所有的一切，賺錢是基礎，是保證一個好企業(yè)的先決條件。
    
    什么是賺錢？簡單來說，就是盈利，獲得高利潤。當企業(yè)有利潤，利潤額、利潤率比較高，或是增長比較快，這幾個都可以描述到；或者把這幾個綜合起來，這就是好企業(yè)。
    
    這就引伸出利潤問題，怎樣來保證利潤？
    
    我們先弄清楚什么是利潤：
    
    利潤＝銷售收入－產(chǎn)品成本－各項費用（制造費用、銷售費用、財務費用、管理費用等）－稅金
    
    通過這個公式，我們可以得出，要想獲得高利潤，就要做大銷售收入，同時要盡量降低成本，并減少制造費用、銷售費用、財務費用等支出。
    
    企業(yè)如何才能做大銷售收入？首先，我們要保持原有的客戶，還要吸引、開發(fā)新的客戶。
    
    這就必須要保證客戶不斷地采購、并且還愿意介紹新的客戶來采購我們的產(chǎn)品，這樣企業(yè)的銷售量自然會不斷增加。那客戶為什么愿意不斷地來采購我們的產(chǎn)品呢？因為我們產(chǎn)品質(zhì)量好、價格公道、交貨及時、服務到位……也就是說：要想有好的銷量，就要保證以上這幾點。
    如何才能做到以上幾點？生產(chǎn)要做好、購買的原材料要好、設計要好、運輸要好、包裝要做好、儲存要好……任何一個環(huán)節(jié)要得做好，才能保證我們的產(chǎn)品質(zhì)量上乘、價格公道、交貨及時、服務到位。
    
    那，如何才能把我們的生產(chǎn)、采購、設計、運輸、包裝、儲存等都做好，這就要求企業(yè)有一套很好的管理制度、管理流程。就是說我們的每一個制度、流程要建立得非常高效，責任要明確到位。
    
    那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？這是一個先決條件、必要條件，但不是充分條件。企業(yè)必須還要有好的員工——高素質(zhì)的員工、高素質(zhì)的團隊、高素質(zhì)的干部。這個“高"指的是能夠跟公司匹配的“高"，而不是指追求高學歷的“高"，單純追求高學歷，那就沒有必要了。員工能夠恰到好處的把工作完成，這就是“高"。企業(yè)要做到高產(chǎn)出、低成本，要做到以上這些才能實現(xiàn)。
    
    如何來衡量一個企業(yè)，我們知道用“利潤"。把利潤分解之后，我們也隨之發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：當我們要求把所謂的各項工作制度，工作流程做好，把企業(yè)的生產(chǎn)、采購、設計、銷售等等各項工作都完成好，其實，就已經(jīng)把對生產(chǎn)部門、采購部門、研發(fā)部門、銷售部門等等各個部門的要求提出來了，那，我們就對這些部門及其員工進行考核，而考核的內(nèi)容，無非就是看每一個員工，對“企業(yè)成為一個好公司"，是不是在做貢獻？如果他做了貢獻的話，那他就是好。實際上，為了讓公司完成“賺錢"這個目標，每一個人、每一個崗位都會有他的職責、任務，并且這些職責和任務是直接或間接為“賺錢"服務的！如果他沒有為這個目標服務，那這個崗位就不應該設置；如果員工那個活沒做好，那么這個人的表現(xiàn)就不好。這就是叫績效考核：考核員工本職工作應該干的事干得如何？應該完成的任務完成得如何？這也就是“如何來評價員工"。
    
    當然，當我們設計考核指標時，應不僅僅考慮企業(yè)的利潤問題，還要考慮到其它的因素，我們以后會通過一個案例來說明它。
    
    二、如何評價員工的優(yōu)劣？
    
    在企業(yè)里做績效考評的時候，通常會發(fā)生這樣一種情況：考評結果出來了，有一個大家認為不錯的員工，考評結果卻是很低；大家認為這個員工不怎么樣，但他的考評結果卻很好。
    
    出現(xiàn)這種情況，可能有諸多原因：比如說，打分的人憑主觀、憑個人的好惡來打。那打分的人為什么會憑他個人的好惡、感覺給出不同的結果？這可能跟個人的關系、人際關系有關，也有可能打分者認為這個員工在某些方面就是好。即使我們平常來評價一個員工優(yōu)劣時，不同的人也會有不同的標準，有的人是站在企業(yè)的角度來評價，有的人是以技術角度來評價，有的人是按人際關系來評價，有的人從他的執(zhí)行力、遵守制度來看。這些不同標準往往會導致這種情況：某某人覺得這個人不錯，但考評的結果不一定很高。就是說，這個人看他的時候有一個標準，公司評價他的又是另外一個標準。這就引申出來，我們的考評指標到底怎么定？
    
    站在公司的角度來考評某位員工，標準只有一個：看他對公司的貢獻如何？如何衡量他對公司貢獻的大小呢？就要看他對公司給他下達的任務，完成的程度如何？如果公司給他的任務，完成得非常好，站在公司的角度，他就是一個好員工，也有可能某個員工覺得他不好。
    
    以財務經(jīng)理為例，站在公司角度，就是讓他來卡預算、壓低費用的，有一個員工，他去報銷一個東西，可報可不報，擦邊球。到財務經(jīng)理那卡住了：“這怎么能報呢？"這個員工就說了：“這個臭小子，就他是公司的人，我們都不是，什么東西？"他的結論是什么結論，財務經(jīng)理不好！站在公司角度看，財務經(jīng)理是一個好員工。如果讓這個人評價，這個財務經(jīng)理就不好了！而我們做績效考評是為了公司而考評。所以考評員工到底好與不好，績效成績?nèi)绾�，就是看他工作任務的完成情況如何。如果要對員工實行有效的績效考核，就有一個前提：他的任務分配、責任體系要相應建立起來。任務要分配得合理、科學。有了這個分配之后，就來看該員工到底完成任務如何？完成得好的就是好員工。
    
    為什么我們今天談這個話題呢？我發(fā)現(xiàn)，好多企業(yè)不這么考核員工，他們怎么考核員工：工作態(tài)度好不好？能力、業(yè)績好不好？或者叫德、勤、能、技，全公司上上下下都是一套表，而這套表是沒辦法衡量的�！澳銘{什么說我工作能力不強？憑什么說我態(tài)度不好？"這些是很模糊的東西，當這模糊的一套東西沒有辦法衡量的時候，作為一個考評者，他就會以主觀來考慮了，當他沒有站在公司的角度來考慮的時候，他潛意識的就會按照他自己的觀點來衡量�？赡軓埲�很看重技術，他就以技術來衡量，王五就不好。那另外一個經(jīng)理，更看重公司制度，他就從制度來考慮……因為公司給出的德、勤、能、技沒有辦法來客觀衡量，這時候只好用不同的標準了。這就造成了“近期效應"、“居中效應"、“關系效應"。所以，考評要先看他干什么，他的職責是什么，你就考核什么；他的任務完成的是什么，你就考核什么。
    
    另外，公司重視什么你就考核什么。這樣才能把公司重視的事變成員工的行動。這就是考核的目的，考核為了什么，不就是為了讓員工做得好嗎？同時，是站在公司的角度來衡量這些。
    
    如何評價員工的優(yōu)劣？只能按他干什么就考核什么。這個和我們前面如何考核一個好公司怎么樣接軌呢？我們看好的公司是利潤來體現(xiàn)，公司在安排任務的時候，安排每一個崗位工作的時候，是根據(jù)公司的需要來安排，公司就是需要把銷售額做高，把采購成本降低、制造費用降低、財務費用控制住、銷售費用降低、在合法情況下把稅收降低等等，這就是目的，公司就要根據(jù)目的給每一個崗位分配任務。如果每個公司都是根據(jù)這個來分配任務來做事，看他完成得如何來考評，這樣不就達到了公司目的嗎？而“如何考核員工"，就是根據(jù)他做的工作表現(xiàn)如何。
    
    三、一個關于考評司機的案例：
    
    有些員工的考評，不太容易采集到客觀的信息，比如要考評某公司的司機。
    
    曾經(jīng)給一家客戶企業(yè)做完內(nèi)訓，公司派其司機送我們回家。那位司機在半路上接了幾個電話，然后饒了個大圈去接他的一些私人朋友去了，耽誤了我們不少時間。
    
    如果考評司機的某個干部電話來問我，我不一定在。即使我在，接到他電話，我也可能故意不說實話，如果說實話，這個司機可能被炒掉了，我跟他之間又無怨無仇，只是被他撂在那半個多小時，擔心受怕一下，心里有怨氣，想想也就算了。就會說“還行，還湊合"，頂多就這樣。
    
    所以，公司要客觀考核，則要制定一些客觀描述的考評表，而不是靠考評者主觀意識來說。另外，何時發(fā)放考評表也有講究，假如事后發(fā)郵件給我，我不一定愿意回，因為那會占用我時間。
    
    那這張考評表如何能收集到意見，如此就有問題了。比如可以這樣做，上車就給乘客發(fā)一張表：他幾點離開公司的？幾點下樓的？見面時有沒有向你問好？你等待有多長時間？走的路線如何（有沒有經(jīng)過**路線）？帶人了嗎？有沒有問你應該停在哪里？下車的時候停在你家門口了嗎？有沒有為你開車門？有沒有超速行駛？中途有沒有去加油？走的時候有沒有面帶微笑的說再見？中途顛簸時有沒有提醒你？等等。這些就是司機的工作規(guī)范，也是他的考評指標表，也是數(shù)據(jù)來源。
    
    所以考評的前提就是要制定這些工作規(guī)范，沒有這些規(guī)范、工作任務，你拿什么來考評呢？缺乏工作規(guī)范，是目前國內(nèi)服務行業(yè)的一大共性，要做好績效考評，必須完善這些，否則，績效考評，考什么。