今天這個(gè)會(huì)議的主題（注：2009年企業(yè)家活動(dòng)日主題是：信心 使命 責(zé)任 ———全球經(jīng)濟(jì)變局下的中國(guó)企業(yè)家）非常好。我覺(jué)得這個(gè)主題就是突出一個(gè)字———變。在全球經(jīng)濟(jì)變局下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該怎么辦？所以，我想借這個(gè)機(jī)會(huì)談兩點(diǎn)：第一，在時(shí)代變遷下，給中國(guó)企業(yè)提出新的課題是什么？第二在全球經(jīng)濟(jì)變局下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型或者說(shuō)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何變？ 
　　我覺(jué)得時(shí)代在變，現(xiàn)在的時(shí)代進(jìn)入信息化時(shí)代。信息化時(shí)代對(duì)企業(yè)來(lái)講，提出新課題就是兩個(gè)字———速度�，F(xiàn)在國(guó)際上公認(rèn)的就是，工業(yè)文明征服了空間，信息文明征服了時(shí)間。工業(yè)文明擴(kuò)大整個(gè)空間，但是信息文明把地球結(jié)合得越來(lái)越快，信息把整個(gè)地球連成了一片，所以速度成了第一位。對(duì)企業(yè)來(lái)講，如何用最快的速度滿足用戶需求成為一個(gè)非常重大的課題。 
　　我覺(jué)得在這方面，中國(guó)企業(yè)和國(guó)外的先進(jìn)企業(yè)有非常大的差異。我到英國(guó)考察了虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合的商業(yè)企業(yè)，從互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)算虛網(wǎng)；實(shí)體網(wǎng)包括物流、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)非常好地結(jié)合在一起。在現(xiàn)場(chǎng)我看到，只要用戶在互聯(lián)網(wǎng)點(diǎn)到了之后，很快就會(huì)提供到用戶家里，現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)存，電視機(jī)的庫(kù)存只有一天，而且一天兩下訂單。這已經(jīng)到了什么境界呢？賣(mài)服務(wù)，而不是賣(mài)產(chǎn)品。 
　　中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀是什么呢？我認(rèn)為是賣(mài)庫(kù)存。我們生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品就是放到倉(cāng)庫(kù)里，然后從倉(cāng)庫(kù)里再銷(xiāo)售出去。為什么這么多產(chǎn)品要打折呢？就是因?yàn)閹?kù)存產(chǎn)品存量。而國(guó)外的先進(jìn)企業(yè)完全和消費(fèi)者的需求是同步的，他們可以提前幾個(gè)月預(yù)測(cè)到消費(fèi)者所需求的產(chǎn)品，所以生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)完全同步起來(lái)。在這一方面，我覺(jué)得差距是非常大的。 
　　信息化時(shí)代就像《長(zhǎng)尾理論》這本書(shū)說(shuō)的兩句話，“低成本的提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量幫我找到�！币簿褪钦f(shuō)，所有的產(chǎn)品都應(yīng)該是低成本的”，非常有競(jìng)爭(zhēng)力的，這對(duì)企業(yè)來(lái)講是非常大的挑戰(zhàn)。把所有的產(chǎn)品做到非常低的成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力是存在困難。對(duì)用戶來(lái)講，他所希望的是以最快的速度第一時(shí)間獲得信息，第一時(shí)間提供給所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，誰(shuí)能第一時(shí)間送到已經(jīng)不是產(chǎn)品，而是服務(wù)了。剛才的報(bào)告中也提到，企業(yè)就應(yīng)該從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)服務(wù)轉(zhuǎn)型，我覺(jué)得這是非常大的轉(zhuǎn)變。 
　　在信息化時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該從企業(yè)信息化向信息化企業(yè)轉(zhuǎn)變。這是非常大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的信息化對(duì)中國(guó)企業(yè)就是非常大的挑戰(zhàn)，媒體報(bào)道，中國(guó)企業(yè)ERP[編者注：ERP是英文EnterpriseResourcePlan鄄ning(企業(yè)資源計(jì)劃)的簡(jiǎn)稱。ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)]成功只有7%，也就是說(shuō)93%都不能成功。為什么不能成功呢？就是一句話，我們把ERP已經(jīng)做成了油水分離，把企業(yè)當(dāng)水，把ERP當(dāng)成油放在上面，兩者永遠(yuǎn)結(jié)合不起來(lái)。我們其實(shí)應(yīng)該做到水乳交融，應(yīng)該完全融合在一起。為什么？因?yàn)槲覀儧](méi)有做企業(yè)的流程再造，再做信息化的再造是不可能的。企業(yè)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有打通，想做到全流程打通是不可能的。而且現(xiàn)在時(shí)代已經(jīng)變了，信息化時(shí)代進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已經(jīng)到了云計(jì)算的時(shí)代，如果哪個(gè)企業(yè)自己要建基站買(mǎi)服務(wù)器已經(jīng)和這個(gè)時(shí)代格格不入了，我們現(xiàn)在只需要買(mǎi)服務(wù)而不是買(mǎi)服務(wù)器，重要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的流程應(yīng)該做得非常好，適應(yīng)信息化時(shí)代的變化。 
　　第二，全球變局下，企業(yè)應(yīng)該怎樣變，企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型？就海爾自身來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在提的口號(hào)就是一句話，零庫(kù)存下的即需即供。如果客戶需要第一時(shí)間送給你，如果不要也不會(huì)形成庫(kù)存，這個(gè)聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)悖論，如果他不要我怎么不形成庫(kù)存，他如果不要，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有東西怎么馬上送給他。把企業(yè)全流程都要打通，這個(gè)庫(kù)存不應(yīng)該狹義上理解成比例的庫(kù)存，半成品也應(yīng)該當(dāng)天清零，原材料也不應(yīng)該有庫(kù)存，有一點(diǎn)像日本豐田汽車(chē)一樣，很重要的就是對(duì)消費(fèi)者的需求應(yīng)該了如指掌。這是其一。 
　　另外，在組織上也要進(jìn)行變動(dòng)，因?yàn)樘岢隽肆銕?kù)存即需即供把企業(yè)的組織改變過(guò)來(lái)。一般的企業(yè)直線職能是金字塔形的，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，下面有部長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)，一直到下面的員工，員工對(duì)著市場(chǎng)。現(xiàn)在變成倒三角，員工上到最上面，員工對(duì)著客戶，最高領(lǐng)導(dǎo)反而到了最下面。這個(gè)改變意味著應(yīng)該以客戶為中心，而不是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，第一線的經(jīng)理和用戶之間和客戶之間承諾的內(nèi)容最高領(lǐng)導(dǎo)必須提供資源。這樣就使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)從原來(lái)的直線職能變成矩陣式的結(jié)構(gòu)。而且我們現(xiàn)在在內(nèi)部叫做自主經(jīng)營(yíng)體，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把原來(lái)的職能部門(mén)全打散了，不管是財(cái)務(wù)、物流等部門(mén)，在自主經(jīng)營(yíng)里頭，你是一個(gè)整體，這個(gè)整體又可以獨(dú)立核算，對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)承擔(dān)完全的責(zé)任，當(dāng)然也得到了他應(yīng)該得到的市場(chǎng)創(chuàng)造的價(jià)值。 
　　今年4月份，我在美國(guó)佛羅里達(dá)和IBM前總裁郭士納一起對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了探討。我們現(xiàn)在正在把一個(gè)縱三角形結(jié)構(gòu)變成倒三角形。郭士納說(shuō)他在IBM的時(shí)候一直想這么辦，有兩個(gè)問(wèn)題很難解決，第一個(gè)問(wèn)題，如果這么干了之后，主要的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)忽略市場(chǎng)信息的機(jī)會(huì)，第二個(gè)問(wèn)題，如果一切以第一線的經(jīng)理為中心，可能這個(gè)經(jīng)理會(huì)經(jīng)常要關(guān)注后面支持資源能否保證，可能會(huì)忽略對(duì)客戶的關(guān)注。但是這個(gè)方向很對(duì)，應(yīng)該做出來(lái)。我覺(jué)得這是很重要的探索，但是如果做成了，一定是信息化時(shí)代的革命。所以，我們和美國(guó)一些著名的商學(xué)院也在做這個(gè)案例。美國(guó)有一個(gè)非常著名的商學(xué)院說(shuō)，如果你做成了，一定是獨(dú)一無(wú)二的。但是我覺(jué)得很難做成，要把一個(gè)組織變成一個(gè)很自主對(duì)著市場(chǎng)的組織，其實(shí)很難協(xié)同好。由此，我們也做到了，每一個(gè)組織變成有他自己的損益表，每一個(gè)企業(yè)都有三張報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表，把損益表不是變成一個(gè)企業(yè)的，而是變成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的甚至變成這個(gè)個(gè)人的，聽(tīng)起來(lái)工作量很大，如果變好了，每個(gè)人都會(huì)關(guān)注他自己的市場(chǎng)。 
　　美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)知道這件事之后找到我們。美國(guó)的會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)一直在思考這個(gè)問(wèn)題，他認(rèn)為美國(guó)制定管理會(huì)計(jì)規(guī)則已經(jīng)走到頭了，很難使管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)有更大的作用，海爾這種探索也許是企業(yè)管理會(huì)計(jì)的一條出路。為什么呢？因?yàn)閷?duì)企業(yè)來(lái)講，有兩種類(lèi)型的會(huì)計(jì)，一種就是管理會(huì)計(jì)，一種就是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)是規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理型的會(huì)計(jì)，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是屬于報(bào)賬式的會(huì)計(jì)，屬于過(guò)去的會(huì)計(jì)。對(duì)企業(yè)來(lái)講經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是規(guī)劃未來(lái)的會(huì)計(jì)，所以說(shuō)是非常重要的，我們也希望在這方面有一個(gè)非常好的探索。 
　　總體來(lái)講，作為我們這一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，大部分都是在改革開(kāi)放時(shí)期做起來(lái)的，更多的是抓住了一些機(jī)遇。當(dāng)然沒(méi)有改革開(kāi)放，也沒(méi)有我們這些企業(yè)，但是更多的是抓住市場(chǎng)機(jī)遇做起來(lái)的，現(xiàn)在再靠抓住機(jī)遇就非常困難了。我覺(jué)得《基業(yè)常青》一句話說(shuō)得特別好，領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該成為報(bào)時(shí)人，而應(yīng)該成為打造時(shí)鐘的人。報(bào)時(shí)人就是讓各個(gè)部門(mén)聽(tīng)命于你，打造時(shí)鐘企業(yè)每一個(gè)人都能夠各司其職，像一個(gè)鐘表一樣準(zhǔn)確運(yùn)轉(zhuǎn)，每一個(gè)齒輪和螺絲釘都能夠各司其職，各在其位，這是我們奮斗的目標(biāo)。整個(gè)改造就是建筑在這樣一種指導(dǎo)思想上。 
　　另外從觀念上來(lái)講，重要的是創(chuàng)新，翻墻都是門(mén)；只要?jiǎng)?chuàng)新，這堵墻也可以變成通過(guò)去的門(mén)，如果不創(chuàng)新，這個(gè)門(mén)也會(huì)變成一堵墻。 （張瑞敏）