一年前，邁克爾•戴爾曾宣布支持時任首席執(zhí)行官的凱文•羅林斯，并指出高效運作的供貨鏈和直接銷售讓公司具備競爭優(yōu)勢，使得這家以他的名字命名的公司在客戶服務(wù)方面取得了驕人的業(yè)績。  

    但時過境遷！一年后，邁克爾•戴爾從羅林斯手中重新接過公司的控制權(quán)，重任公司首席執(zhí)行官，打算重振這家位于得克薩斯圓石城的市值570億美元的電腦公司。6月份，戴爾便開始通過沃爾瑪和山姆會員店來銷售其電腦，算是對其傳統(tǒng)直銷渠道的補充。戴爾電腦為了吸引消費者而推出了一系列彩殼筆記本電腦，包括“深夜藍”、“火烈鳥粉” 、“春天綠”和“咖啡棕”，但是訂購這些彩殼的客戶通常要等很長時間，因為戴爾在顏料生產(chǎn)方面出現(xiàn)了一些問題而造成供貨推遲。 

    戴爾電腦將全球市場占有率第一的寶座拱手讓給了惠普電腦后，馬上開始內(nèi)部整改。根據(jù)研究機構(gòu)IDC統(tǒng)計，惠普電腦6月30日第2季度結(jié)束時，全球市場占有率達19.3%，而戴爾市場占有率只有16%。2005年，戴爾電腦憑借18.2%的市場占有率成為全球電腦第一品牌，當(dāng)時惠普市場占有率只有15.7%。 

    現(xiàn)在，戴爾電腦解決了一些久拖不決的問題。8月17日，戴爾完成了歷時一年的財務(wù)審計，宣布發(fā)現(xiàn)了“為了達到某種財務(wù)目標”而造成的“不少會計問題”。因此，戴爾電腦將重新計算過去4年間的財務(wù)狀況。紐約證交所對戴爾的會計問題調(diào)查仍在進行中。 

    但是戴爾電腦的轉(zhuǎn)型策略是否會奏效，還是個未知數(shù)。 

    以前，戴爾面對的最大挑戰(zhàn)是其經(jīng)營模式的兩大支柱：供貨鏈的效率和定制直銷模式。但現(xiàn)在，它們不再像以前一樣具備競爭優(yōu)勢了。惠普電腦的實力早已今非昔比。臺灣電腦生產(chǎn)商宏基電腦8月27日宣布收購美國Gateway電腦公司。該起收購案完成后，宏基電腦將成為全球第3大電腦制造商。這些競爭對手正在一步步逼近戴爾的供貨鏈。 

    而且，戴爾以前一直未重視對個人客戶的開發(fā)，但這一市場卻是近年來信息行業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新最快的部分。7月份，復(fù)出的首席執(zhí)行官邁克爾•戴爾在新產(chǎn)品推介會上介紹，公司將會更加注重產(chǎn)品設(shè)計，去迎合將高科技產(chǎn)品視為時尚的消費趨勢�！拔覀儸F(xiàn)在算是涉足時尚業(yè)。我們要在這方面再投入一些精力，并將反映在未來產(chǎn)品上，”他說。 

   “戴爾的成功在于‘你告訴我們你想要的，我們給你造’的經(jīng)營模式。”沃頓商學(xué)院運營和技術(shù)管理教授克里斯蒂安•特爾維施指出，“這一理念十分適合公司客戶（尤其是IT行業(yè)）和專業(yè)人士的要求。但是，那是一個競爭太過激烈的市場，客戶們對產(chǎn)品定價了如指掌。戴爾在應(yīng)對非專業(yè)客戶方面，表現(xiàn)一直欠佳。” 

    特爾維施教授指出，為了和競爭對手惠普競爭，戴爾應(yīng)該另辟蹊徑。8月16日，惠普宣布其第3季營業(yè)收入254億美元，利潤為21億美元，比去年同期增長了16%。惠普還預(yù)測，在10月31日結(jié)束的本財務(wù)年度中，年營業(yè)收入將會在1030億到1032億美元之間。華爾街分析人士根據(jù)湯姆遜財務(wù)公司分析預(yù)測，戴爾電腦在1月30日結(jié)束的本財務(wù)年度中，收入只有600億美元。  

    沃頓商學(xué)院的專家指出，戴爾電腦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很大程度上是為了與赫德領(lǐng)軍的惠普電腦競爭。惠普在赫德的帶領(lǐng)下效率大大提高。惠普還充分利用與零售商之間良好的合作關(guān)系，來實現(xiàn)更好地鎖定消費者，并帶動電腦銷售。擺在戴爾面前最大的問題是，公司能否將其當(dāng)下經(jīng)營模式中最好的部分和新戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。 

    對戴爾來說，戰(zhàn)略新動向主要包括提高設(shè)計水平、擴展零售銷售渠道并滿足消費者需求，這些都是戴爾以前從未涉足過的領(lǐng)域。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授尼科拉齊•希格考說：“戴爾電腦已經(jīng)偏離了其原先的路線。戰(zhàn)略重新定位是否意味著戴爾要拋棄原先的成功經(jīng)驗?zāi)�？�?nbsp;

    沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授希爾蓋•內(nèi)塔賽因說：“戴爾以前只關(guān)注供貨鏈，但是蘋果電腦提醒消費者，產(chǎn)品設(shè)計才最重要。電腦設(shè)計是絕對不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設(shè)計出吸引人眼球的產(chǎn)品來�！�  

    漸失的優(yōu)勢 

    如果產(chǎn)品設(shè)計和多銷售渠道的戰(zhàn)略的確重要，那么戴爾關(guān)注供貨鏈的戰(zhàn)略將會發(fā)生什么樣的變化？內(nèi)塔賽因教授用一系列數(shù)字說明供貨鏈給戴爾電腦帶來的優(yōu)勢正在不斷萎縮。1997年，戴爾和惠普電腦每銷售一臺成本1000美元的電腦，戴爾的庫存成本是10美元，而惠普庫存成本是160美元。到了2005年，戴爾的庫存成本還是10美元，而惠普的成本已經(jīng)降到70美元了。內(nèi)塔賽因教授指出，戴爾相對其他品牌電腦的優(yōu)勢更小。另外，戴爾和惠普之間并非具有完全可比性，后者擁有很大規(guī)模的打印機業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)，還并購了Mercury Interactive和Opsware這樣的軟件企業(yè)。  

    現(xiàn)在，邁克爾•戴爾承認競爭對手與戴爾電腦之間在供貨鏈方面的差距正在縮小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遙遙領(lǐng)先�！拔艺J為的確有一些競爭對手改進了他們的供貨鏈。但是如果你看一下公司經(jīng)營的基本數(shù)據(jù)，例如資本回報率或庫存管理方面，他們離戴爾電腦還遠著呢！”邁克爾•戴爾說道。 

    與此同時，戴爾電腦通過零售渠道拓展銷售，會造成成本增加，部分抵消掉原先的成本優(yōu)勢。希格考教授認為，新戰(zhàn)略有可能分散戴爾電腦在供貨鏈方面的注意力。“（彩殼）顏料事件讓我詫異地看到戴爾在訂貨方面暴露出的問題，”他說，“以戴爾電腦工廠的規(guī)模，顏料應(yīng)該不成問題。” 

    隨著戴爾某高管在公司內(nèi)部博客上透露產(chǎn)品交貨延遲，是因為戴爾電腦的顏料出了問題。戴爾消費產(chǎn)品部高級副總裁阿歷克斯•格魯琛在8月3日的一篇博文中揭露，只有“燕尾服黑”色的筆記本彩殼達到了質(zhì)量標準。格魯琛將筆記本彩殼比作汽車的彩噴。  

   “同時給上百個筆記本外殼噴漆上色不是什么問題，”格魯琛寫道。“但隨著產(chǎn)量的提升，其他管理因素，例如灰塵污染會讓成品率下降�？紤]到這一因素，（紅和白色）彩色的外殼需要更多層噴漆和更多修飾，以期達到標準。但這意味著灰塵污染的機會也會增加�！� 

    沃頓商學(xué)院專家估計，“第2季度，戴爾因顏料和供貨鏈問題推遲交貨的電腦，總值上億美元�！贝鳡柕穆曌u將會受損，近年來客戶服務(wù)方面的問題已經(jīng)讓戴爾聲望大跌，這一事件有可能雪上加霜。 

    迎合消費者戰(zhàn)略的危險 

    在戴爾的博客上，用戶們大發(fā)牢騷，抱怨交貨推遲和顏料問題。沃頓商學(xué)院專家指出，近來的筆記本外殼顏料問題再加上客戶服務(wù)方面的問題，使得戴爾形象嚴重受損，很難恢復(fù)。 

    特爾維施教授指出，戴爾電腦應(yīng)該重新考慮一直以來的客戶戰(zhàn)略。直到現(xiàn)在，戴爾電腦還一直將公司客戶視為主要客戶，即便它也擁有一大批追求高技術(shù)的消費者。如果戴爾希望能吸引更多的消費者，它還需要更關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計，通過減少選配來簡化銷售并提升客戶服務(wù)。 

    戴爾當(dāng)前面對的挑戰(zhàn)，“部分反映了戴爾對消費者對戴爾電腦的所思所想缺乏了解，”特爾維施教授指出。“戴爾關(guān)注的是中央處理器、硬盤和圖像的每秒幀數(shù)這些數(shù)據(jù)。但消費者希望能擁有一臺可以在朋友間炫耀，閑時聽音樂、看電影并能處理辦公事務(wù)的電腦�！�  

    為了說明自己的觀點，特爾維施教授將蘋果電腦網(wǎng)站上的購買經(jīng)歷和戴爾電腦網(wǎng)站做了對比，“如果你選擇蘋果電腦的PowerBook，它保證你能得到一臺超酷的筆記本。當(dāng)然，你可以選配一些設(shè)備，不過那些都是無足輕重的東西�！� 

    希格考教授指出迎合消費者策略的另一風(fēng)險是客戶服務(wù)的成本。例如，如果戴爾的電腦出現(xiàn)了問題，公司客戶最先找的肯定是公司的技術(shù)部門。換成消費者，他肯定首先給銷售電腦的零售商打電話，這樣一來就會增加客服成本�！按鳡栒�在轉(zhuǎn)移客戶群。我有一臺戴爾的電腦，如果出了問題，我會去找技術(shù)部門。但隨著戴爾的個人客戶越來越多，技術(shù)部門肯定會接到更多的維修任務(wù)。這肯定會拉高成本。” 

    另外，迎合消費者戰(zhàn)略的成本往往不止于客戶服務(wù)。希格考教授指出，戴爾通過沃爾瑪超市銷售電腦，這部分電腦的利潤率肯定會降低。隨著戴爾擴充零售合作伙伴的隊伍，為了和惠普電腦爭奪貨架，它還要給如百思買這樣的零售商以物質(zhì)激勵。“戴爾電腦是否能通過零售商取得與惠普電腦同樣的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在還很難下定論，尚需時間觀察�！彼�說道。 

    盡管戴爾電腦面對種種挑戰(zhàn)，但是沃頓商學(xué)院上下無人質(zhì)疑邁克爾•戴爾的戰(zhàn)略藍圖。如果戴爾電腦想要持續(xù)增長并與惠普電腦一決高下，它還要更好地順應(yīng)客戶需求，并積極拓展直銷和供貨鏈管理之外的管理技能。 

    內(nèi)塔賽因教授認為，如果戴爾電腦戰(zhàn)略執(zhí)行得當(dāng)?shù)脑挘�它能將零售�?zhàn)略和其供貨鏈方面的優(yōu)勢結(jié)合起來。例如，戴爾電腦可以利用客戶訂單的間隙生產(chǎn)通過零售商銷售的機型�！巴ㄟ^零售商銷售并不一定是件壞事。即便客戶訂單數(shù)量不可預(yù)測，戴爾起碼還可保持穩(wěn)定的生產(chǎn)工作量。公司可以在訂單較少的時候，安排生產(chǎn)用于不同銷售渠道的機型，并保證工廠正常開工。戴爾電腦通過沃爾瑪銷售盡管會降低利潤率，但是只要戴爾電腦能高效利用工廠的訂單淡季，就可以找到出路�！� 

    但希格考教授卻認為，“到現(xiàn)在為止，我們還搞不清楚戴爾擁有什么樣的競爭優(yōu)勢。”