□馮明磊
    當前，世界經濟的一體化，極大地推動了國與國之間的貿易往來。入世后，中國民航總局以更加積極的姿態參與到世界航空貨運競爭中來，率先對我國航空貨運市場進行開放，產生了積極而正面的效應，形成了發展航空物流的良好外部環境。
    目前，外包、自己做、與人合作，這是國內常見的三種物流方式。國內的航空公司在探索中逐漸開始將業務鏈條向終端客戶靠近，希望為客戶提供更加便捷快速的服務。
找準定位
    發展成為國內的高價值物流配送基地，加強與大客戶 （標的客戶）的直接聯系，為南航大客戶提供成套的物流服務，甚至發展到為標的客戶提供一攬子物流解決方案，應該是南航貨運將來的發展方向。
    南航并不僅僅從事貨物位移業務的提供，也僅僅是顧客所需要的物流服務價值鏈條上的一個環節，雖然這一環節在整個鏈條中處于最重要的地位，但是由于一直以來沒有與終端客戶的溝通，中間的代理環節卻越來越多，讓客戶與航空公司的距離變的越來越遠。
    經過對部分代理以及終端客戶的調查，部分貨主之所以選擇貨運代理而不是直接交貨給航空公司主要原因有二：一是代理提供的價格往往比航空公司的價格還要便宜很多；二是代理方便，而航空公司的服務則太過遙遠。這樣的原因，讓我們的客戶望航空公司而卻步。
    要讓南航發展成為物流服務的提供者，而不僅僅是貨物的港到港位移產品提供者，要讓南航在客戶價值鏈條上占有更長的鏈條，進而讓南航貨運的品牌形象在顧客心中徹底改變并且占據重要地位，就必須模仿世界各個先行者的方法，以及跟隨南航自己客運發展的腳步。首先改變傳統的銷售手段，建立與標的客戶的溝通渠道，讓之與傳統的銷售方法并行，才是改變貨運命運的第一步。
利用優勢
要擴大航空貨運業務的盈利能力，就要為客戶提供更加高效便捷的服務，就意味著要提高現有產品的經濟附加值。要達到這個目的，有幾種辦法：一種就是增加產品的時效性，二是增加物流業務的延伸。
    要增加貨運產品的時效性，對航空公司來說，就必須具備巨大的網絡，并且要盡量為顧客減少貨物流通的中間環節，并提高貨物地面操作水平，保障流轉通暢。
    南航擁有國內最大的航線網絡，理論上，應該是中國范圍內最具備建立全國范圍物流配送基礎的航空公司，最全面的航線覆蓋網絡就是南航貨運的核心競爭力。具備了這一基礎，就要決定到底是要接觸哪一類型的客戶，以何種形式接觸客戶。根據定位，要成為物流一攬子服務方案提供商，將標的客戶定位為一些需要此類服務的大客戶，為他們提供直接、全面的服務。
    為了加強與客戶聯系，與延伸服務的提供，南航可以大膽地發展與代理的合作關系，讓雙方成為共同體，為終端客戶提供更加優質高效的服務。例如：可以和各個地區代理公司發展配送合作協議，讓各個地區代理完成貨物的港到門的后段操作，就變相增加了南航貨運的服務延伸力度。
優化流程
    要發展成為上述的物流服務提供商，必須要經過以下發展階段。
    首先要聚集市場人才。要具備市場終端銷售的經驗，了解終端客戶市場變化，南航既可以在市場上尋求優秀的人員，也能內部培養。當然，從成本的角度上看，內部培養的方法仍然占有優勢。好好培育企業內部的市場人才，讓銷售人員真正了解市場，摸索市場，掌握好市場規律與一些大客戶的需求，在摸索學習的過程中，要給予固定的政策、培訓與鼓勵。特別是對于南航貨運的部分銷售人員來說，對市場的理解很可能只局限在部分大代理身上，對終端客戶是誰、大客戶的需求都是一張白紙，我們更不能聽之任之，必須為了將來南航在國內國際物流市場上占一席位做好準備。詳細的發展計劃的第一步，就是加強銷售人員對終端市場的把握能力。
    其次要設計出專門針對終端標的客戶的貨運產品以及合理價格，要讓客戶在享受航空公司直接服務的同時還能夠減少以往中間環節過多造成的層層盤剝。要專門為終端客戶設計合適他們使用的產品，并且合理規劃價格。不要像以前，很多貨主根本享受不到航空公司為代理所提供的價格，哪怕貨主有大量的貨源，給他們的也僅僅是冷冰冰的柜臺價格。甚至很多貨主連如何聯系航空公司也不知道，更不要說了解航空公司的各種價格的等級了。
    第三要為南航貨運銷售部門制定完善的銷售制度，整合內部資源，讓銷售部門 （可以是南航部門或者關聯代理公司）真正市場化運作。要發展專業化的服務，要成為真正意義上的物流發展商，從對標的客戶的銷售渠道上看，可以由貨運公司自己提供服務，通過電子商務，發布廣告，不依賴代理，而直接把南航貨運產品的品牌根植到南航所希望的標的客戶心中；也可以由合作銷售代理進行銷售，大力改造控股貨運代理，讓南航自己的貨運代理，不要再做附庸寄生的累贅，而成為真正收益創造的 “器官”。
    第四要建立與客戶溝通的實體橋梁，也就是與終端產生直接貨物收取交付聯系的物理環節。航空公司要在這一環節與代理公司加強合作，將部分貨物的收運與配送功能外包給一些區域代理，讓代理與航空公司形成合作關系。這樣既能夠加強代理與航空公司的利益紐帶，又能夠在原有對立競爭 （對貨主來說）上創造出一致的利益。當然，在選擇合作伙伴的時候是必須花工夫的，因為這樣的業務與一些大的代理會直接出現競爭，所以一部分代理并不愿意與航空公司這樣合作。另外，太小的代理公司不具備良好的配送能力。其實，與一些各地的中小型快遞公司開展外包合作是十分有優勢的，因為他們目標客戶群與航空公司的不一樣，快遞配送型物流企業一般對小件高價值貨物比較感興趣，而航空公司開展物流方案提供的目標企業一般是比較大宗的貨物，雙方沒有直接利益沖突，并且快遞公司擁有良好的配送網絡，是比較值得考慮的伙伴。
    最后要專門組建物流服務提供部門，總攬物流服務的分析與規劃工作，正式為有需要的標的顧客提供一攬子物流服務解決方案。在上述的軟硬件資源得到充分的整合后，我們就必須成立專門的研究部門作為開發物流業務的主體，這樣的業務部門，可以選擇內外部招聘甚至是外包的方式產生。專門研究客戶的物流服務流程，開始嘗試為有需要的客戶提供服務，在嘗試之后，不斷總結經驗，不斷改進自身的工作流程，保證物流服務的順利提供。