一、平衡計(jì)分法概要

    　在不同的時(shí)期，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)以及所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，企業(yè)績效評(píng)價(jià)與管理方法大不相同，從其產(chǎn)生發(fā)展歷程看，大致可以分為四個(gè)階段：(1)觀察性績效評(píng)價(jià)階段。主要在19世紀(jì)以前，當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模很小，對(duì)其評(píng)價(jià)意義不大，故評(píng)價(jià)以觀察為主。(2)統(tǒng)計(jì)性績效評(píng)價(jià)階段。在19世紀(jì)工業(yè)革命以后，企業(yè)規(guī)模日漸擴(kuò)大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系日趨復(fù)雜，使評(píng)價(jià)工作愈顯重要，于是便為企業(yè)設(shè)計(jì)了一些統(tǒng)計(jì)性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，但這些指標(biāo)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計(jì)性的。(3)財(cái)務(wù)性績效評(píng)價(jià)階段。從20世紀(jì)到現(xiàn)在，企業(yè)逐漸向跨行業(yè)經(jīng)營的大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)方向發(fā)展，有關(guān)各方迫切需要一套指標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)績進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，于是一套基于會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)方法應(yīng)運(yùn)而生(例如杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)等)，企業(yè)通過投資報(bào)酬率、經(jīng)營收入、投資回收期等來衡量經(jīng)營管理績效。(4)財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合績效評(píng)價(jià)階段。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)存在重短期利益、輕長期利益，重局部利益而輕全局利益等許多缺陷，因而90年代以來，人們提出了將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的企業(yè)績效評(píng)價(jià)方法，如德魯克的改革論績效評(píng)價(jià)法、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分法、內(nèi)斯和庫克扎的ABC成本核算法、EVA評(píng)價(jià)法以及克羅林和林奇的“等級(jí)制度法”等等。

   最近幾年，在美國許多公司中興起了一場業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)革命，試圖將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)更進(jìn)一步與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系，以拓寬管理者的視野，使之不僅僅局限于成本和利潤這些傳統(tǒng)指標(biāo)，還包括創(chuàng)新能力等新指標(biāo)。把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的不足，并將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來，這就是平衡計(jì)分卡 (Balanced score card)的綜合評(píng)價(jià)方法。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它主要從四個(gè)方面來觀察和評(píng)價(jià)公司,如下圖所示：

   1、財(cái)務(wù)方面。其目標(biāo)是解決"股東如何看待我們?"這一類問題。從財(cái)務(wù)角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于公司利潤的增加，公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)包括盈利、成長和股東價(jià)值。如用現(xiàn)金流量、權(quán)益報(bào)酬率來衡量股東價(jià)值的提高，用銷售收入和經(jīng)營收入的增長來衡量公司成長性。

   2、顧客方面：其目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們?"這一類問題。從顧客角度說明公司是如何在滿足顧客的價(jià)值主張中有所收益。該部分運(yùn)用各種方式包括自己組織或委托第三者進(jìn)行顧客調(diào)查，從交貨時(shí)間、新產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務(wù)等方面了解顧客對(duì)公司的評(píng)價(jià)，并將此評(píng)價(jià)與其他競爭者進(jìn)行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于市場份額的提高。

  3、內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決"我們擅長什么?"這一類問題。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度說明我們必須擅長什么或如何產(chǎn)出高效，才能滿足顧客要求（包括內(nèi)部客戶）。要滿足顧客要求必須要求公司內(nèi)部組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)，及時(shí)反饋影響顧客評(píng)價(jià)的程序、決策和行為是否有效。如：若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按時(shí)交貨的總體測評(píng)結(jié)果較差，馬上就可通過內(nèi)部測量指標(biāo)確定是銷售部門哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致了交貨的推遲。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達(dá)了與顧客建立緊密關(guān)系并滿足顧客需要的重要性。

4、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題。從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說明公司成員必須具備那些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實(shí)是在說明如何才能提高并創(chuàng)造價(jià)值的后勁。創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力包括公司技術(shù)領(lǐng)先能力、產(chǎn)品成熟所需時(shí)間、開創(chuàng)新市場能力和對(duì)競爭對(duì)手新產(chǎn)品的靈敏程度。前面以顧客為基礎(chǔ)的測評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評(píng)指標(biāo)確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。但在全球化、信息化的競爭中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是公司增加股東價(jià)值的前提。

   平衡計(jì)分法是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司的提高學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來，不僅有利于正確評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和競爭實(shí)力，還直接表明企業(yè)的奮斗目標(biāo)和宗旨，有利于企業(yè)全體職員對(duì)其戰(zhàn)略計(jì)劃、目標(biāo)的理解，有利于管理者決策的正確制定和戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢(shì)的形成。

       二、平衡計(jì)分法在物流服務(wù)企業(yè)績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

     物流企業(yè)在我國作為一批新興的企業(yè)，其經(jīng)營方法還處于探索階段，而績效評(píng)價(jià)體系就更不完善。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)太過分重視凈利潤率，而忽視對(duì)物流企業(yè)正常運(yùn)營和長遠(yuǎn)獲利能力有重大影響的其他因素，例如，顧客、職員、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、作業(yè)工序與控制等因素。而作為一個(gè)引致性服務(wù)企業(yè)，物流企業(yè)的經(jīng)營、客戶需求等方面都具有其特有的特點(diǎn)。例如，由于物流企業(yè)的經(jīng)營主業(yè)特點(diǎn)，很多一般企業(yè)應(yīng)極力避免的成本費(fèi)用卻是它的競爭優(yōu)勢(shì)所在。因此，單純的采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行物流企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，往往會(huì)造成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的片面性，影響競爭優(yōu)勢(shì)的發(fā)掘，造成企業(yè)長、短期運(yùn)營目標(biāo)的失衡。

借鑒平衡計(jì)分法建立與現(xiàn)代企業(yè)制度、戰(zhàn)略相適應(yīng)的物流服務(wù)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)體系，需要從所有者、經(jīng)營者等角度，從企業(yè)組織效率、競爭能力、盈利能力、職工工作效率等方面全方位、綜合的評(píng)價(jià)企業(yè)的核心競爭力，以反映整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率，是融合財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理、管理工程三門應(yīng)用性學(xué)科的多學(xué)科交叉的評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，該績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)考慮物流服務(wù)業(yè)具有的與相關(guān)行業(yè)聯(lián)系性強(qiáng)的特點(diǎn)，建立反映物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)特點(diǎn)的績效評(píng)價(jià)體系，以利于評(píng)價(jià)者規(guī)范其經(jīng)營行為，對(duì)其進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評(píng)價(jià)。依照平衡計(jì)分法的框架，對(duì)物流企業(yè)的績效評(píng)價(jià)也從四個(gè)方面進(jìn)行：

財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)顯示了物流企業(yè)的戰(zhàn)略及其執(zhí)行對(duì)于股東利益的影響。企業(yè)的主要財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及盈利、股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)和增長。相應(yīng)的平衡計(jì)分法將其財(cái)務(wù)目標(biāo)簡單表示為生存、成功、價(jià)值增長。

表1    物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)層面的績效評(píng)價(jià)涵蓋了傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方式，但是財(cái)務(wù)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)并非唯一的或最重要的，它只是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中不可忽視的要素中的一部分。例如，現(xiàn)代化的物流企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略立足于長期發(fā)展和獲取利潤的能力，并非只盯著近期的利潤。所以績效評(píng)價(jià)的結(jié)果，雖然顧客內(nèi)部及創(chuàng)新學(xué)習(xí)各層面均有較大的進(jìn)展，但是財(cái)務(wù)層面不會(huì)有令人喜悅的結(jié)果，這并不是管理者不重視財(cái)務(wù)層面上的相關(guān)因素，而是追求的長久效益和遠(yuǎn)期發(fā)展，而在財(cái)務(wù)層面上重視的是能否完成基本的要求。

 物流企業(yè)的經(jīng)營，不僅是為了獲取財(cái)務(wù)上的直接收益，還要考慮戰(zhàn)略資源的開發(fā)與保持。這種戰(zhàn)略資源包括外部資源和內(nèi)部資源。外部資源即客戶，為企業(yè)帶來了物流服務(wù)產(chǎn)品的市場，這也是企業(yè)戰(zhàn)略性成長的需求基礎(chǔ)。

而客戶層面的績效評(píng)價(jià)，就是對(duì)企業(yè)賴以生存的外部資源開發(fā)和利用的績效進(jìn)行衡量。具體來說是指企業(yè)進(jìn)行客戶開發(fā)的績效和對(duì)從客戶處的獲利能力的測量。這種評(píng)價(jià)主要考慮兩個(gè)方面，一是對(duì)客戶對(duì)物流服務(wù)滿意度的評(píng)價(jià)，二是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營行為對(duì)客戶開發(fā)的數(shù)量和質(zhì)量的評(píng)價(jià)。

為使平衡計(jì)分法有效的發(fā)揮作用，把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下：

表2    物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法（客戶績效）

作為企業(yè)賴以生存的另一個(gè)重要資源就是內(nèi)部資源，就是物流企業(yè)具有的內(nèi)部業(yè)務(wù)能力，包括產(chǎn)品特性、業(yè)務(wù)流程、軟硬資源等。

企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)績效來自企業(yè)的核心競爭能力，即如何保持持久的市場領(lǐng)先地位，較高的市場占有率的關(guān)鍵技術(shù)與策略、營銷方針等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚自己具有哪些優(yōu)勢(shì)，如：高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、優(yōu)越的區(qū)位、資金的來源、優(yōu)秀的物流管理人員等。這一部分是物流企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系中最能反映其行業(yè)和企業(yè)特色的，需要結(jié)合物流企業(yè)特點(diǎn)和客戶需求共同確定。

具體的評(píng)價(jià)目標(biāo)和指標(biāo)如下表所示：

表3    物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：內(nèi)部業(yè)務(wù)

雖然顧客層面和內(nèi)部層面已經(jīng)著眼于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層次，但都是將評(píng)價(jià)觀點(diǎn)放在物流企業(yè)現(xiàn)有競爭能力上，而創(chuàng)新與學(xué)習(xí)層面則強(qiáng)調(diào)了企業(yè)不斷創(chuàng)新、并保持其競爭能力與未來的發(fā)展勢(shì)頭，因此無論是管理階層還是基層職員都必須不斷的學(xué)習(xí)，不斷的推出新的物流產(chǎn)品和服務(wù)，并且迅速有效的占領(lǐng)市場。對(duì)于業(yè)務(wù)不斷地的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新會(huì)不斷的為顧客提供更多價(jià)值含量高的產(chǎn)品，減少運(yùn)營成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率，擴(kuò)大市場，找到新增附加值的機(jī)會(huì)，從而增加股東價(jià)值。物流企業(yè)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)績效評(píng)價(jià)目標(biāo)和指標(biāo)見下表：

表4    物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)績效

將平衡計(jì)分法應(yīng)用于物流企業(yè)的績效衡量，其重點(diǎn)是根據(jù)物流企業(yè)本身的特點(diǎn)和物流客戶需求的特點(diǎn)，設(shè)定恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，從而提出一個(gè)全面衡量物流企業(yè)的績效的方法體系。采用這種全方位的分析方法，就在物流企業(yè)的經(jīng)營績效與其競爭優(yōu)勢(shì)的識(shí)別之間搭建了一個(gè)橋梁，必將有利于企業(yè)的戰(zhàn)略成長。