中國(guó)家電業(yè)在經(jīng)歷了不到20年的高速發(fā)展后，變化翻天覆地。制造企業(yè)從產(chǎn)品供不應(yīng)求到大量庫(kù)存，銷(xiāo)售企業(yè)從豐厚暴利到滴水之利，產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)都在苦苦尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。此時(shí)，山東三聯(lián)集團(tuán)似乎已經(jīng)為自己也為整個(gè)行業(yè)找到了答案——整合家電供應(yīng)鏈。

     從搬運(yùn)工到搬家公司

     國(guó)美、蘇寧、大中……這些大型家電連鎖零售企業(yè)你在東邊搭臺(tái)，我在西邊唱戲的價(jià)格比拼使家電零售業(yè)看上去熱鬧非凡，但在這熱鬧背后，長(zhǎng)期以來(lái)低層面的 價(jià)格戰(zhàn)實(shí)際上是各方都消耗巨大的肉搏戰(zhàn)。對(duì)上游制造企業(yè)利潤(rùn)的不斷擠壓使得進(jìn)貨成本的降低空間越來(lái)越��；人工成本和物業(yè)本等不斷提高使經(jīng)營(yíng)管理成本隨之增 加，家電零售企業(yè)的利潤(rùn)從何而來(lái)？

     現(xiàn)在的家電零售商似乎更像是沒(méi)有調(diào)配能力的家電搬運(yùn)工，在不知需求的情況下將產(chǎn)品從制造商那里搬來(lái)，接到訂單后再轉(zhuǎn)而搬到消費(fèi)者那里，因此常常會(huì)出現(xiàn)有些店斷貨,有些店庫(kù)存的局面,成本難以控制，營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃無(wú)法落實(shí)，利潤(rùn)毫無(wú)保障。

     而幾年前與國(guó)美、蘇寧形成三足鼎立之勢(shì)的三聯(lián)集團(tuán)近來(lái)卻異常沉靜，在家電零售業(yè)，三聯(lián)似乎已被人遺忘，到是在家電領(lǐng)域以外的投資獲得了更多成功。此番 三聯(lián)集團(tuán)更是不與國(guó)美們比聲勢(shì)、拼價(jià)格，而是獨(dú)辟蹊徑，通過(guò)建立電子商務(wù)系統(tǒng)和物流體系來(lái)整合家電供應(yīng)鏈。也許聰明的三聯(lián)已經(jīng)意識(shí)到參加這場(chǎng)曠日持久的肉 搏戰(zhàn)最終很可能被擠垮，于是轉(zhuǎn)而避開(kāi)這場(chǎng)風(fēng)暴眼，將掘金之鏟插向未經(jīng)開(kāi)墾的沃土，第一個(gè)真正實(shí)力進(jìn)入國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)。

     與生產(chǎn)流通領(lǐng)域里那些“高級(jí)的家電搬運(yùn)工”相比，三聯(lián)此番是成立了一個(gè)搬家公司，成為搬運(yùn)工的調(diào)配者。三聯(lián)為自己計(jì)劃的未來(lái)是：根據(jù)自己的規(guī)模和商圈 設(shè)立若干大型配送中心，供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到不同位置存放。在提出由三聯(lián)家電連鎖店各店信息采集 系統(tǒng)傳送到三聯(lián)家電配送中心ERP系統(tǒng)中的訂單后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出。商品直接由貨架上送往傳送帶上，通過(guò)強(qiáng)大的物流體系送往各連鎖店。 這樣，各連鎖店根據(jù)訂單當(dāng)天就可以將商品送出，將產(chǎn)品出廠后的流通環(huán)節(jié)減到了最少。資料顯示，三聯(lián)家電在山東的100多家連鎖店里，總部的統(tǒng)一配送率必須 保證在60％以上。同時(shí)實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的對(duì)接，供應(yīng)商可以迅速、準(zhǔn)確地掌握產(chǎn)品在各個(gè)三聯(lián)家電連鎖店的銷(xiāo)售情況，從而也可減少產(chǎn)品在供應(yīng) 商內(nèi)部的物流環(huán)節(jié)。 
 新的利潤(rùn)源在哪里

     長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)家電業(yè)以生產(chǎn)商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)多，生產(chǎn)廠家熱衷于自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，廠家與商家網(wǎng)絡(luò)重疊，銷(xiāo)售成本增加，專(zhuān)業(yè)化程度低，流通費(fèi)用居高不下。而企業(yè)間的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和上下游之間的種種矛盾，也使企業(yè)不能有效整合各種資源。因此，供應(yīng)鏈的整合是大勢(shì)所趨。

     而供應(yīng)鏈整合中的瓶頸是信息網(wǎng)絡(luò)化信息網(wǎng)絡(luò)是技術(shù)是現(xiàn)代物流的生命線，三聯(lián)家電不惜重金在國(guó)內(nèi)第一家全面引入了ERP系統(tǒng)。通過(guò)ERP系統(tǒng)，三聯(lián)家電 實(shí)現(xiàn)了商品進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)的共享，總部與連鎖店做到了及時(shí)相互了解商品的進(jìn)銷(xiāo)存和價(jià)格等方面得信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖體系的商品配送和調(diào)劑。同時(shí)，有資料顯示，三聯(lián) 開(kāi)發(fā)了一個(gè)“補(bǔ)貨系統(tǒng)”，企業(yè)僅需要一臺(tái)計(jì)算機(jī)終端連入 Internet即可在三聯(lián)的系統(tǒng)中進(jìn)行自己商品的進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)維護(hù)，三聯(lián)家電與這些企業(yè)的交易也是自動(dòng)在該系統(tǒng)中進(jìn)行的。

     整合供應(yīng)鏈的另一個(gè)關(guān)鍵就是物流標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于物流體系，家電制造企業(yè)廈華認(rèn)為，物流在企業(yè)運(yùn)作中占有十分重要的位置，是企業(yè)一體化管理中不可分割的重 要組成部分，并正以企業(yè)計(jì)劃“協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)人”的身份躍上企業(yè)管理的舞臺(tái)，成為制訂、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的統(tǒng)率者。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)物流成本占企業(yè)運(yùn)作成本的 20%-40%。如果按照三聯(lián)的說(shuō)法，三聯(lián)物流的費(fèi)用率將可以達(dá)到5％的話，對(duì)于利潤(rùn)微薄的家電制造企業(yè)來(lái)講應(yīng)該可以說(shuō)真的找到了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

     在擁有了ERP系統(tǒng)和遍布山東的物流配送能力后，三聯(lián)希望能夠進(jìn)一步整合上游產(chǎn)業(yè)資源，吸引更多的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入自己這個(gè)銷(xiāo)售平臺(tái)，成立一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略連聯(lián)盟。

     已經(jīng)進(jìn)入三聯(lián)這一體系的廈華表示：“廈華與三聯(lián)物流的合作是互惠互利的合作，體現(xiàn)的是一種‘雙贏’的伙伴關(guān)系：通過(guò)與三聯(lián)物流的合作，廈華降低了物流 綜合運(yùn)營(yíng)成本，提高了產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，并進(jìn)一步提升了廈華彩電在當(dāng)?shù)氐目蛻舴��?wù)水平。同樣，三聯(lián)物流通過(guò)與廈華的合作，擴(kuò)大了自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)規(guī) 模，提高了市場(chǎng)占有率和品牌競(jìng)爭(zhēng)力。”

     中國(guó)物流聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)戴定一認(rèn)為：“供應(yīng)鏈可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)整合資源的能力，如果你有能力整合所有資源，你就可以控制供應(yīng) 鏈。而物流是供應(yīng)鏈上的主要業(yè)務(wù)�！笔聦�(shí)上，這也正是沃爾瑪在全球致勝的法寶，我們看到，相比家樂(lè)福，沃爾瑪并不是從供應(yīng)商那里壓價(jià)取得低價(jià)商品取勝，而 是以強(qiáng)大的信息化物流配送和庫(kù)存管理來(lái)降低成本創(chuàng)造價(jià)值。這正是三聯(lián)想要區(qū)別于國(guó)美的地方。如果三聯(lián)有能力整合家電供應(yīng)鏈，他將打造出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 這種核心競(jìng)爭(zhēng)力將為客戶創(chuàng)造價(jià)值，是在任何事以后都是別人無(wú)法復(fù)制的。姜汝祥博士曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)“沒(méi)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有了真正的擴(kuò)張；表現(xiàn)在中國(guó)家電市 場(chǎng)上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國(guó)美也就沒(méi)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；何況國(guó)美在某種意義上已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，目前國(guó)美不得不進(jìn)行銷(xiāo)售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實(shí)際上是 在為未來(lái)戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。
 想當(dāng)鏈主不容易

     帕勒咨詢公司資深董事羅清啟說(shuō)：“2004將是中國(guó)零售業(yè)開(kāi)放的一年，國(guó)美、蘇寧等大型連鎖企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更將激烈。與此同時(shí)，他們更多的是將面對(duì)外 資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)所帶來(lái)的壓力�！� 在面對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福和BESTBUY這樣的老牌國(guó)際零售業(yè)巨頭時(shí)，規(guī)模和價(jià)格不可能成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然沃爾瑪也采用“低價(jià)格”戰(zhàn)略， 但沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象，其背后出色的物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和精準(zhǔn)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)才是沃爾瑪在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且沃爾瑪?shù)摹?nbsp;低價(jià)格”實(shí)現(xiàn)了顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的雙贏。而國(guó)美們的“低價(jià)格”完全依賴于外在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下已消失殆盡，同時(shí)損害了上游制造企業(yè) 的利益。

     三聯(lián)集團(tuán)此番整合供應(yīng)鏈如果成功，那么，今后三聯(lián)集團(tuán)的劍鋒將直指沃爾瑪這樣的國(guó)際連鎖零售巨頭。但是這種競(jìng)爭(zhēng)力并不是那么容易形成的。WTO對(duì)物流 業(yè)開(kāi)放的承諾期限還有一段時(shí)間，現(xiàn)在中國(guó)有很好的機(jī)會(huì)給國(guó)內(nèi)的企業(yè)，但并沒(méi)有重大的資本投向這里，這就說(shuō)明其專(zhuān)業(yè)難高非常高，而沃爾瑪在中國(guó)之所以發(fā)生獨(dú) 立于全球市場(chǎng)的不成功，也正是因?yàn)橹袊?guó)的政策等方面的限制太多，企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流的認(rèn)識(shí)又不夠，整合產(chǎn)品供應(yīng)鏈的難度相當(dāng)大。

     我們看到，幾年前沃爾瑪這個(gè)零售大鱷初到中國(guó)之時(shí),業(yè)內(nèi)人士曾認(rèn)為“來(lái)自沃爾瑪?shù)耐�脅將首先體現(xiàn)在供應(yīng)鏈上”，但至今這個(gè)國(guó)際零售業(yè)的巨人也沒(méi)能在國(guó) 內(nèi)揚(yáng)眉吐氣，其他進(jìn)入中國(guó)的外資零售企業(yè)也大都保持低調(diào)。究其原因，首先就是靈活高效的物流配送系統(tǒng)和配送設(shè)施為能發(fā)揮作用，戴定一指出：“沃爾瑪至今在 國(guó)內(nèi)只有不到30家店，與其在美國(guó)本土的規(guī)模相去甚遠(yuǎn)。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)模式使得他的經(jīng)濟(jì)效益取決于規(guī)模，因此，在這種規(guī)模下他很難取得很大的成功。”其次， 零售業(yè)對(duì)外資的開(kāi)放程度也限制了沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。在這種情況下，外資零售巨頭暫時(shí)還不會(huì)在國(guó)內(nèi)建立配送中心。

     而目前，三聯(lián)家電主要業(yè)務(wù)仍在山東地區(qū)，戴定一認(rèn)為：“雖然三聯(lián)得到了政府的支持，在理念、管理方法和發(fā)展模式上對(duì)行業(yè)都是非常有益的，但由于受到規(guī) 模的限制，很難說(shuō)三聯(lián)整合供應(yīng)鏈能夠取得多大的經(jīng)濟(jì)效益。但沃爾瑪?shù)韧赓Y沒(méi)能在國(guó)內(nèi)取得成功對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言是一個(gè)搶先的機(jī)會(huì)。”因此，三聯(lián)在不斷整合上 下游資源，完善自身建設(shè)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)可以憑借對(duì)市場(chǎng)的了解進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，在與國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)。如果三聯(lián)能夠抓住國(guó)內(nèi)外企業(yè)都還沒(méi)有 取得真正成功的大好時(shí)機(jī)，憑借內(nèi)在和外在的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模，控制供應(yīng)鏈，將成為家電供應(yīng)鏈真正的鏈主。但是，即使在山東取得成功，能不能把這種競(jìng)爭(zhēng)力迅速?gòu)?fù) 制到全國(guó)形成統(tǒng)一高效的信息化配送網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于三聯(lián)來(lái)說(shuō)，無(wú)論在資金還是經(jīng)驗(yàn)上，都是一道不低的門(mén)檻，WTO 留給中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)中追趕世界領(lǐng)先企業(yè)的時(shí)間并不多，三聯(lián)能否完成自己的宏圖大略關(guān)鍵要看它有多大的決心，是否能將此作為自己未來(lái)的核心業(yè)務(wù)集中全部財(cái)力 與精力孤注一擲地去做了。

     對(duì)于中國(guó)的家電銷(xiāo)售企業(yè)而言，整合供應(yīng)鏈存在的另一個(gè)困難就是如何真正整合上游家電制造企業(yè)的資源，建立良好的“共贏”機(jī)制。零售企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)過(guò)分強(qiáng) 調(diào)話語(yǔ)權(quán)，擠壓供應(yīng)商利潤(rùn)，嚴(yán)重?fù)p害了雙方的合作關(guān)系。因此上，三聯(lián)此次的轉(zhuǎn)型其實(shí)也是為解開(kāi)中國(guó)家電業(yè)低利潤(rùn)死結(jié)提供了一種思路。從這種意義上說(shuō)，它的 成敗也就關(guān)乎了整個(gè)中國(guó)家電業(yè)未來(lái)的方向與命運(yùn)。我們希望三聯(lián)能夠全力以赴取得成功。