一部價值不菲的ipod，利潤究竟被誰賺了去？答案也許會讓你失望，拆分一下ipod的產(chǎn)業(yè)鏈，你會發(fā)現(xiàn)，實際制造ipod的，并非蘋果。

Ipod里總計含有幾百個零件，整個制造業(yè)務都是由外包代工，比如我們比較熟悉的臺灣富士康就是ipod的零件供應商之一。但是這并不影響ipod乃至蘋果公司的其他產(chǎn)品在國際市場上揚名立萬。

原因很簡單。Ipod的真正價值不在于內(nèi)含的各個零件，也不在于把零件組裝起來，而集中在其獨一無二的構思和設計。蘋果也許并未親自制造ipod，但卻是ipod的真正創(chuàng)造者，這就是蘋果的“去制造化”戰(zhàn)略。

履新不久的TCL通訊CEO楊興平對蘋果的上述戰(zhàn)略給出了最好的注腳。他說，美國從來強調(diào)的都是從設計到創(chuàng)造，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，他們不做制造這塊，是因為知道制造產(chǎn)品的利潤率很低，長期做下去是沒有價值的。

楊興平說這番話的大背景雖然是3G時代的國產(chǎn)手機如何把握機遇，搶占市場分額，卻同樣可以為危機之下的“中國制造”提供指路明燈。

有關研究表明，在ipod的產(chǎn)業(yè)鏈上，憑借掌控設計、營銷和渠道環(huán)節(jié)，蘋果公司拿走了全部利潤的51.8%，而制造商只能得到1%，其余部分則屬于數(shù) 家零配件企業(yè)�？梢姡�制造環(huán)節(jié)所能獲得的利潤已經(jīng)微乎其微。反觀“中國制造”，很大一部分企業(yè)依然停留在依靠廉價的成本和規(guī)模性的生產(chǎn)制造換取薄利的時 代，并且已經(jīng)遇到了瓶頸。

事實上，在今天，蘋果、阿迪達斯、耐克、麥當勞等國際知名企業(yè)的制造環(huán)節(jié)都已經(jīng)不是最重要的。那么，我們不禁要思考，在危機猶存、出口下降的當下，什么才是最重要的環(huán)節(jié)？

楊興平關于手機企業(yè)商業(yè)模式要進行轉(zhuǎn)型的呼吁或許可以借鑒。他說，中國的手機企業(yè)必須從一次性制造的模式轉(zhuǎn)變成多次性的商業(yè)模式，更重要的是把運營商、內(nèi)容提供商、終端廠商的共同利益結合起來。

對于中國制造來說，已經(jīng)到了效仿蘋果開始實行“去制造化”戰(zhàn)略的時代，通過掌握設計和銷售經(jīng)濟附加值相對較高的兩端，而把經(jīng)濟附加值最低的環(huán)節(jié)外包，使得同等資本投入可以獲得更大的產(chǎn)出，也就是說，向制造環(huán)節(jié)的上下游延伸，包括研究、開發(fā)、營銷、終端客戶服務等等。

誠然，“去制造化”不是一朝一夕即可實現(xiàn)的目標，但是如果平衡好眼前的利益和長遠的規(guī)劃，將“去制造化”戰(zhàn)略堅持到底也并非難事。誰能說下一個“蘋果”不出現(xiàn)在“中國制造”的隊伍里？