在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹(shù)一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和推廣、分銷(xiāo)和零售， 這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈�？焖俚姆磻�(yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗創(chuàng)新供應(yīng)鏈的要素，和西班牙最大的服裝零售商ZARA很類(lèi)似，后者的供應(yīng)鏈 模式已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

目前百麗國(guó)際所采用的縱向一體化模式在鞋業(yè)當(dāng)中可謂獨(dú)樹(shù)一幟，該模式一個(gè)最大的好處就是可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，從而提升公司的毛利率。從 2006年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，百麗國(guó)際綜合毛利率達(dá)到56.1%，高于業(yè)務(wù)狀況類(lèi)似的永恩國(guó)際、李寧45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在此 種業(yè)務(wù)模式下，由于公司直接管理零售網(wǎng)絡(luò)，就能夠迅速對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)做出應(yīng)變。 

實(shí)行縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，為百麗國(guó)際實(shí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)，便于公司對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)、直接和有效的控制，以縮短 產(chǎn)品上市時(shí)間，并可以根據(jù)分銷(xiāo)和零售環(huán)節(jié)的信息反饋調(diào)整庫(kù)存數(shù)量、種類(lèi)等，進(jìn)而減少非暢銷(xiāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)。而其中一個(gè)最主要的優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)線能夠根據(jù)市場(chǎng)需求迅 速補(bǔ)貨，從而提高存貨周轉(zhuǎn)率，減低對(duì)資金的占用，提升公司的流動(dòng)性。

對(duì)于遍及全國(guó)的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國(guó)際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對(duì)市場(chǎng)做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。

而通過(guò)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，百麗國(guó)際能夠了解各地的市場(chǎng)趨勢(shì)及不同顧客群的喜好，從而開(kāi)發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢(shì)的產(chǎn)品，同時(shí)由于季節(jié)性因素造成的地區(qū)需求差 異，百麗國(guó)際會(huì)根據(jù)各地的實(shí)際需求來(lái)調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)類(lèi)別。因此，為保障生產(chǎn)與實(shí)際市場(chǎng)需求一致，各銷(xiāo)售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計(jì)當(dāng)季需求總量的50%， 而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷(xiāo)售的實(shí)際情況，通過(guò)各銷(xiāo)售區(qū)域每周下達(dá)的補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制，使得百麗國(guó)際可在接獲補(bǔ)單后15到20 天內(nèi)出貨給零售終端。　　百麗國(guó)際的這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機(jī)制，其另一個(gè)好處就是能夠優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫(kù)齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無(wú)須采用大量折扣政策以刺激這類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，從而最大化提升公司的利潤(rùn)�！　�

零售業(yè)務(wù)中，鞋類(lèi)產(chǎn)品因受益于縱向一體化業(yè)務(wù) 模式，產(chǎn)品附加值較高，具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此與永恩國(guó)際、李寧等業(yè)務(wù)類(lèi)似的上市公司比較來(lái)看，百麗國(guó)際業(yè)務(wù)毛利率較高；而同時(shí)百麗國(guó)際應(yīng)收款周轉(zhuǎn) 天數(shù)為9.89天，處于較低水平，這就意味著公司變現(xiàn)能力較強(qiáng)，資金被占用時(shí)間較短，也表明百麗國(guó)際的縱向一體化業(yè)務(wù)模式提高了公司的運(yùn)營(yíng)效率和管理水 平。

2007年8月14日，百麗國(guó)際收購(gòu)了運(yùn)動(dòng)服飾品牌Fila中港澳商標(biāo)，公司表示將會(huì)借鑒鞋類(lèi)業(yè)務(wù)縱向一體化模式的經(jīng)驗(yàn)，逐步建立Fila業(yè)務(wù)從品牌、產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷(xiāo)、零售縱向一體化經(jīng)營(yíng)模式，以一種全新的運(yùn)動(dòng)服飾經(jīng)營(yíng)方式去迎接市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。
百麗旗下各品牌在研發(fā)運(yùn)營(yíng)上保持獨(dú)立，在倉(cāng)儲(chǔ)和物流環(huán)節(jié)開(kāi)始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點(diǎn)運(yùn)送各品牌貨物。 

不過(guò)，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在20世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計(jì)師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國(guó) 內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強(qiáng)調(diào)自主設(shè)計(jì)。10多年的積累，百麗強(qiáng)大的研發(fā)能力是其多個(gè)品牌獲得高利潤(rùn)的引擎。

“百麗大部分皮鞋都是自主設(shè)計(jì)研發(fā)的�！彼�她品牌主設(shè)計(jì)師李元文說(shuō)。她前不久從某國(guó)產(chǎn)名牌鞋企業(yè)跳槽出來(lái)，她認(rèn)為前東家的管理機(jī)制不適合做研發(fā)，而百麗將自主設(shè)計(jì)研發(fā)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，給了她一個(gè)合適的空間。 　

百麗每個(gè)品牌每季度平均推出300-400款新鞋樣式，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同組成，他們不僅要從各類(lèi)時(shí)尚展會(huì)中把握流行趨勢(shì)，還要根據(jù)過(guò)去的銷(xiāo)售情況、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，確定整體設(shè)計(jì)概念。 　　

當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來(lái)后，會(huì)被帶到一年四季的訂貨會(huì)上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來(lái)后，貨品 部會(huì)將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營(yíng)運(yùn)部，由營(yíng)運(yùn)部負(fù)責(zé)核對(duì)產(chǎn)品，并且向位于全國(guó)10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。各大區(qū)將依據(jù)對(duì)本區(qū)的消費(fèi)者的喜好發(fā)出首批訂單， 其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天。 　

在各區(qū)域的配送中心，百麗國(guó)際各品牌的產(chǎn)品開(kāi)始匯集。華南配送中心3000多平方米的倉(cāng)庫(kù)里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達(dá)斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環(huán)節(jié)，擁有多個(gè)品牌的百麗，在倉(cāng)儲(chǔ)物流上開(kāi)始了資源整合。 

既然以自主研發(fā)為主，為何百麗還要進(jìn)行外部采購(gòu)？“如果百麗將每一季的設(shè)計(jì)都押在自己的設(shè)計(jì)師身上，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，如果市場(chǎng)不接受，這些貨就全砸了！”一位熟悉百麗運(yùn)作的人士說(shuō)。通過(guò)外購(gòu)設(shè)計(jì)，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，又能針對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行靈活應(yīng)對(duì)。 　

在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過(guò)補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷(xiāo)售情況，預(yù)測(cè)余下的50%的產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。 

這就是百麗公司的訂單履行策略——不同公司，策略也不同。百麗公司先根據(jù)訂單預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)制造，然后再?gòu)墓�廠定制發(fā)貨；有些公司則采用 Postponement模式，先完成組件或半成品的生產(chǎn)，當(dāng)接到訂單后再根據(jù)實(shí)際訂貨量進(jìn)行成品組裝或生產(chǎn)，最后才向客戶發(fā)貨；也有部分公司卻等到訂單 確認(rèn)后再開(kāi)始生產(chǎn)活動(dòng)。 　　

設(shè)計(jì)師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌�貨投放到市�?chǎng)去后，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線，查看鞋子暢銷(xiāo)和滯銷(xiāo)的原因，然后進(jìn)行改款，以 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。這樣，百麗可以從獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度出發(fā)，或者根據(jù)客戶提前期、供應(yīng)鏈提前期及靈活性來(lái)制定不同的訂單履行策略。實(shí)際上，百麗往往不止制定 和執(zhí)行一種訂單履行策略。有時(shí)候，訂單履行策略會(huì)因產(chǎn)品系列（Product Line）或者產(chǎn)品系列中某個(gè)產(chǎn)品而變。并且，訂單履行策略也一直會(huì)根據(jù)提前期、客戶期望、市場(chǎng)條件或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。從而為客戶提供產(chǎn) 品的最佳個(gè)性化設(shè)計(jì)和即時(shí)供應(yīng)鏈服務(wù)。 

“由于下單時(shí)最多50%，其余通過(guò)補(bǔ)單的形式完成，這對(duì)工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補(bǔ)單！”盛百椒 說(shuō)。　　

為了加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開(kāi)始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計(jì)全年總產(chǎn)能將達(dá)到1500萬(wàn)雙�！盁o(wú)論是自建工廠還是建 立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上�！卑冫惖腃EO盛百椒曾經(jīng)告誡過(guò)奧康集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)王振滔，他認(rèn)為生產(chǎn)全部外包對(duì)銷(xiāo)售太不利了，沒(méi)法控制上架 時(shí)間，而時(shí)尚產(chǎn)品過(guò)季就只能當(dāng)咸魚(yú)賣(mài)了。 　

貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來(lái)后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心。其實(shí)，貨物在工廠就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會(huì)直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心， 由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個(gè)城市的配送中心。而耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌則是由他們自己定時(shí)發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時(shí)間。 　

盡管百麗有4000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，卻能保持輕盈靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，其以自營(yíng)為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。

在北京藍(lán)島商場(chǎng)的百麗專(zhuān)柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開(kāi)電腦查看系統(tǒng)，了解總部會(huì)給自己的柜臺(tái)配備哪些新貨。 

和藍(lán)島商場(chǎng)的專(zhuān)柜一樣，位于全國(guó)各地的百麗專(zhuān)柜，都可以通過(guò)信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷(xiāo)售情況。無(wú)論顯示什么樣的數(shù)據(jù)信息，一個(gè)有效的S&OP流 程總是能做好一件事情：讓企業(yè)看到長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)突出那些隱藏在單個(gè)產(chǎn)品預(yù)測(cè)、主排程（Master Schedules）和庫(kù)存中的潛在問(wèn)題。S&OP幫助管理人員從瑣碎的運(yùn)作事務(wù)中解脫出來(lái)，并提高他們的管理視野——關(guān)注產(chǎn)品家族的整體預(yù)測(cè)， 而不是僅僅盯著各個(gè)產(chǎn)品的發(fā)貨數(shù)據(jù)。

總體來(lái)看，效率的喪失必然給收入和利潤(rùn)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。為了以更低的價(jià)格向客戶提供更新款式的、更好質(zhì)量的鞋子，百麗就是這樣尋求更多富有創(chuàng)新的方法來(lái)改善業(yè)務(wù)流程，以縮減不必要的成分負(fù)擔(dān)和管理費(fèi)用。 　

百麗也就這樣通常會(huì)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，特別是為制造流程提供支持的供應(yīng)鏈活動(dòng)。百麗知道供應(yīng)鏈必須創(chuàng)造出持續(xù)的機(jī)會(huì)來(lái)為提高效率。在眾多行 業(yè)中，市場(chǎng)份額的占有率很大程度上取決于供應(yīng)鏈的性能。物流和供應(yīng)鏈服務(wù)的外包依然是優(yōu)化供應(yīng)鏈的可行策略，從而保證經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)。 

通過(guò)設(shè)計(jì)一種能使物料流變得更精益的入庫(kù)物流系統(tǒng)，直接縮減庫(kù)存成本。百麗須清楚自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——改善客戶服務(wù)、提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效和關(guān)注自己的核心競(jìng)爭(zhēng) 力。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境為制造商提供了很多與供應(yīng)鏈伙伴開(kāi)展合作的機(jī)會(huì)，包括物料采購(gòu)、組件生產(chǎn)、物流管理等領(lǐng)域的合作伙伴。 　　

改善物料供應(yīng)商和運(yùn)輸服務(wù)商之間的協(xié)作，以提高入庫(kù)物流的運(yùn)作效率。在過(guò)去幾十年里，百麗從按部就班地獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵诠�司�?nèi)部、貿(mào)易伙伴之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同的跨企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。從某種意義上講，“1+1＞2”的道理在供應(yīng)鏈管理中也再次得到驗(yàn)證。

通過(guò)外包簡(jiǎn)單的制造流程來(lái)提高生產(chǎn)的生產(chǎn)力和靈活性。將組件制造、物料入庫(kù)管理、看板補(bǔ)貨和物料監(jiān)控等制造支持性作業(yè)外包給其他供應(yīng)鏈伙伴是制造商提高效率、增強(qiáng)靈活性、縮減運(yùn)營(yíng)成本的有效策略。百麗清楚自己的價(jià)值鏈、產(chǎn)品需求和其他基本的執(zhí)行流程。

制定新策略，將固定費(fèi)用（庫(kù)存、設(shè)備、技術(shù)和其他資產(chǎn)成本）轉(zhuǎn)換成變動(dòng)成本。百麗時(shí)刻考慮改善自己的資產(chǎn)負(fù)債平衡、避免不必要的資產(chǎn)開(kāi)銷(xiāo)。除了實(shí)體生產(chǎn)外包之外，諸如寄售庫(kù)存等策略都是制造商縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間、降低庫(kù)存水平的可選途徑。

快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢(shì)的渠道，有利的促進(jìn)了百麗的精益運(yùn)營(yíng)，奠定了百麗的輝煌。