在沒有任何征兆的前提下，海爾集團的人事又變了，這次變化的是負責海爾裝備部品集團（EPG）的老總周利民，他將退為海爾集團的顧問，原職位由負責洗衣機本部的副總裁曹春華擔任，曹春華的職位則由原洗衣機本部負責市場的舒海擔任。
此前，海爾在今年初剛剛免去了6位副總裁。如此頻繁的人事變動，讓海爾內部的很多中層都已搞不清楚集團到底有多少個副總裁，分別負責什么，因為變化實在太快了。
 
海爾讓人眼花繚亂的各種變化，總有種炒作概念的感覺據海爾內部人士透露，這一系列的人事變動，其實都與“1000日流程再造”及“服務轉型”有關。
今年初，在海爾集團總結大會上，海爾集團首席執行官張瑞敏首次提出了公司要從“制造”向“服務”轉型的戰略。這次轉型的最大特點是商業模式和運營機制的創新，商業模式即：海爾要把自己的產品倉庫幾乎全部取消掉，實現“零庫存下的即需即供”；運營機制即：每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體。在自主經營體中，張瑞敏設置了一張適用于每一個人的“損益表”，通過它可以了解每一個自主經營體的盈虧情況。
據透露，被免去的這些副總裁應該都與損益表有關。據了解周利民的海爾人士稱，周利民在模具制造上非常有能力，是享受國家津貼的高級人才，但在工作思路上卻總是與張瑞敏存在偏差，張瑞敏一直希望他能開展針對第三方的模具業務，而周遲遲沒有完成。這很可能導致周利民的損益表出現負值，故被淘汰。而曹春華則一直表現突出，他所帶領的洗衣機業務總是能完成張瑞敏設置的利潤指標，即使是今年經濟環境不好的情況下，海爾洗衣機業務依然保持較高的利潤，他本人是在2007年開始“1000日流程再造”時被提升到副總裁的。
對于這次人事變動，海爾內部人士已經習以為常，只不過，與往年相比，損益表的完善加速了海爾的人事淘汰效率。與周利民職位變化同時發生的另一海爾事件是，海爾房地產業務從金融服務集團（FSG）中獨立出來，單獨成立集團公司。
雖然發生了很多大的變化，但海爾已經設定好的大框架并沒有變（集團公司管理架構沒變），而且這些恰好都說明，海爾正積極進入轉型的快車道。現在看來，海爾從2007年4月26日開始實施的“1000日流程再造”，實際上就已在為此次轉型做準備。2008年中期，海爾已經開始在集團的“排頭兵”——冰箱業務上，嘗試轉型，以取消倉庫為主要特征。
可是，海爾的轉型究竟是什么？是拋棄制造業的轉型，還是另有他意？在中國家電制造業整體面臨低成本擴張與提升困境的時候，看海爾轉型，多少帶有期待的意味。海爾，這個中國家電制造業的一面旗幟，會給業界帶來怎樣的啟示？
“變化”已經是海爾的常態。
2004年，海爾集團總的營業收入首次突破1000億元，當年達到1016億元，成為中國家電業首個破千億元的企業。2008年的營業額達到了1220億元，海爾品牌旗下的產品已經擴展到冰箱、空調等19個產品領域。在此期間，中國家電制造業一直以“低成本”擴張為主要特征，在上下游的層層擠壓下，競爭態勢越來越激烈，這讓張瑞敏感覺海爾的發展越來越舉步維艱。
 
接近張瑞敏的人明顯地感覺到，他在創業初期的意氣奮發逐漸被一種憂慮所替代，這種憂慮使得張瑞敏時刻想從改變企業的管理上獲得更大的發展空間接近張瑞敏的人明顯地感覺到，他在創業初期的意氣奮發逐漸被一種憂慮所替代，就像他本人所說的，“經營企業無時無刻不戰戰兢兢”。這種憂慮也使得張瑞敏時刻想從改變企業的管理上，獲得更大的發展空間。而這也就是海爾不斷“變化”的根源所在。
從上世紀90年代初“日清日畢”的管理理念，到“人單合一”，再到2007年開始實施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服務轉型”。這些概念的變化無一不體現出，張瑞敏思變的決心。
每一次管理理念的變化，就會帶來組織架構的變化。最大的變化要從“人單合一”的提出開始說起，那時，他把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；又把集團原來的職能管理資源進行整合，形成海爾市場鏈的支持流程。
但這樣的整合，有點矯枉過正了。整合以后變成了只有這些部門說了算，資源獨享，實施霸王條款，導致出現一統就死的狀況。比如，海爾將事業部的物流收回，一段時間內有很多經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了，費用也增加了。更加糟糕的是，在集團的不同部門之間，發生了越來越多的“博弈”現象。
于是，2007年后期，張瑞敏又重新作了組織架構的調整，這也是為了適應“1000日流程再造”的要求。這次調整以惠普公司為藍本，將旗下業務組成以白色家電集團（WGG）、數碼及個人產品集團（DPG）為首的6大集團（BU），和以市場創新支持中心（CMI，即顧客服務）、全球運營支持中心（GO）為首的7大支持中心（FU）。
原中國惠普負責人孫振耀給這種組織結構起了個名字，叫“雙親模式”，“父親是負責資源分配和技術、產品支持的；母親會關心你，從環境管理到細致的關懷。”張瑞敏對集團和支持中心有著明確的定義：BU必須是一個利潤中心，FU是成本中心，而在上一次的結構調整中有的職能部門也要創造利潤，現在等于是做了深刻的調整。
 
張瑞敏給自己的服務轉型設定了一個范圍，即在制造業之內的服務轉型“雙親模式”實施之后，張瑞敏任命了十多個副總裁，2008年底又因一些產品線的業績不好，罷免了6個副總裁，其中包括主管彩電業務的喻子達、主管電腦業務的高以成、主管物流的王正剛等。
海爾高管似乎也早已經適應了這種起伏。海爾集團現在的三個高級副總裁之一的柴永森，從1984年起便在海爾工作，很早就被認為是張瑞敏的接班人，但因手機業務拖累，2006年被罷免了常務副總裁職務，至今地位尚在另一高級副總裁梁海山之下。梁海山現在負責白電集團，海爾內部人士稱其頗有張瑞敏風范。第三個高級副總裁周云杰，也曾被傳言是張的接班人，但現在位置僅排第三。從這個角度來看最近的人事變動，便不足為奇了。
張瑞敏很欣賞《基業常青》里面的一個觀點：企業要想長遠發展，就不能做“報時人”，而要做“造鐘人”。所以，這些年他一直追求海爾的流程再造，和自主經營體機制的實現，這就是轉型的一部分。海爾之前所有的變化，似乎都是在為此做準備。
“雙親模式”運行至今沒有發生改變，但這一大的模式架構下，海爾的管理仍在變。為了適應新的“自主經營體”運營機制，張瑞敏將傳統的“正三角”管理結構倒置，他將其比喻成“倒三角型”。在海爾的“倒三角”結構中，原來處于頂端的領導，變成了只是向一線員工提供資源的人，每個人不再是對上級負責，而是對市場、對顧客負責，同時也是“負債經營”的自主經營體，只有找到了訂單（市場需求），才能創造效益。張瑞敏覺得，這樣就可以預防“大企業病”。
“三個創新”
海爾讓人眼花繚亂的各種變化，總有種炒作概念的感覺。但當處于產業鏈最末端的商家感受到海爾的變化時，那么，海爾就是真的在變，而不是玩概念了。
去年8月開始，山東淄博周村的經銷商王順，就無法從海爾當地的工貿公司拿貨了（工貿公司相當于海爾在各地的分公司，負責海爾各產品線在當地的銷售工作），因為海爾把當地工貿公司的倉庫“砸”了。
海爾冰箱產品線（海爾將每個產品本部稱之為PL），也就是從那個時候起，作為集團內的“排頭兵”，開始實施零庫存管理的。
王順想拿貨，需要先把訂單報給工貿公司，然后由工貿公司報給總部，總部再根據訂單進行生產，再將產品發給工貿公司，最后工貿公司與王順一手交錢一手交貨。為了按期完成銷售，在考慮訂單周期的前提下，王順必須提前1個月下訂單。
隨著流程的日益理順，現在王順被要求每周下訂單，海爾3周后保證給貨。在冰箱產品線獲得零庫存管理經驗之后，今年2月，海爾所有產品均開始實施零庫存管理。這就是張瑞敏在年初解釋“服務轉型”時所提到的“三個創新”之一：商業模式創新，零庫存下的即需即供。
這種模式實質上也是海爾“現款現貨”的升級版。1998年海爾在中國市場開始實行“現款現貨”，包括對國美亦是如此，并堅持走到今天。張瑞敏稱自己是“咬著牙堅持下來的”。海爾因此受益匪淺， 2008年在全球金融危機的年份里，海爾仍實現銷售收入1220億元，利潤較2007年增長了20.6%，利潤增長幅度超過收入增長幅度的兩倍。
但“現款現貨”依然不能徹底避免“庫存多、應收多，利潤少、現金少”，“零庫存下的即需即供”則是解決“兩多兩少”的有效途徑。這也是海爾向服務轉型的核心所在。
王順說，剛開始實施零庫存管理時，他感到無從下手，怎么去準確地預測市場，然后準確地下訂單？所以缺貨的情況經常發生。但慢慢地，他發現，這并不難適應，只要自己掌握了市場規律，做出準確判斷，就可以保證不缺貨，或少量缺貨。王順強迫自己了解市場需求，并從中尋找到訂單，否則自己就會因缺貨少掙錢。
 
海爾新的變革下，每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體。在自主經營體中，張瑞敏設置了一張適用于每一個人的“損益表”，通過它可以了解每一個自主經營體的盈虧情況就像張瑞敏所言：“在信息化時代，企業的位置變了，過去是企業說了算，現在是用戶說了算。從企業內部來講，我們需要使整個流程改變過來，和用戶的需求相一致。”零庫存管理，就是逼迫企業從銷售終端這個環節開始，尋找用戶的需求并予以滿足。這便是一種轉變，以前是先有產品再銷售，現在是先有需求再銷售。
但僅有“零庫存下的即需即供”模式還不夠，真正完成向服務轉型，需要整個流程的改變。于是，張瑞敏提出了“機制創新”，這也是“三個創新”之一。所謂“機制創新”就是要建立人單合一的自主經營體。
“人單合一”是張瑞敏在2005年海爾全球經理人年會上提出來的。每個人都有自己的訂單，而且要對訂單負責，而每一張訂單都有人對它負責。訂單就是市場，也就是說每一個人和市場要結合在一起。海爾SBU概念也就由此產生。
人、訂單和收入三者一致，就可以使“每一個人都是一個SBU”，但如何實施是個問題。其最重要的基礎是信息化。張瑞敏開始意識到自己摸索多年的“再造之路”其實走“彎”了。2006年決心引入惠普和IBM等外腦，對海爾進行流程再造。
 
青島海爾（600690.SH）2006~2008年報主要數據變化（點圖片放大） 
海爾電器（1169.HK）2006~2008年報主要數據變化（點圖片放大）陳廣乾便是以惠普咨詢顧問身份進入海爾的，隨后在張瑞敏提出的1+1+N人才模式引導下，成為海爾高級副總裁和首席信息官，但去年底離開了海爾。
2006年，陳廣乾在給張瑞敏做第一次匯報時就毫不留情說道：“海爾在整個運營層面上是沒有戰略的。你腦子里有非常清晰的戰略，但這個戰略沒有翻譯下去。”陳廣乾所面對的是海爾600多個支離破碎的小系統，這些小系統不能有效集成，形成一個個“信息孤島”，當業務模式發生變化時，隨著這些小系統基本都只能作廢。
此時，張瑞敏更加認識到信息化的重要性。因此，從2007年4月26日開始，海爾發起了一場為期1000天的信息化再造，從而完成2000到2500個流程的構建。此一過程，張瑞敏謂之海爾的“信息化革命”。這或許也就是海爾轉型的源頭。
2008年1月1日零時，海爾集團層ERP系統HGVS（海爾全球增值系統）上線，涉及了35個事業部、42個工貿公司，涵蓋了所有產品線，實現了訂單流、物流、信息流和資金流“四流合一”。
隨后，海爾又上線了各種小的信息化系統。2009年2月，海爾全面實行“自主經營體”機制。現在，海爾幾乎每個員工都有一個自己的賬號，可以在系統中看到自己用了企業多少資源，獲得了多少收益，自己的收支是否平衡，自己是否完成了工作目標。如果是領導層，還要加入對手下員工的考核值，要是他們中有人是負值，那么自己也會受到影響。
海爾冰箱產品線的人，現在個個都喜笑顏開，因為他們每個人幾乎都是正值；而有些產品線的員工，就笑不出來了，由于沒有完成銷售任務，系統就會表現出負值。所有一切都一目了然，張瑞敏可以一眼看到底，哪怕是最普通的工人，他都能知道這個人的表現。
張瑞敏在最近的“沃頓全球校友論壇”上稍稍舒了口氣：“在海爾集團，進行信息化也費了很多周折，現在比較好地做起來了。”
信息化革命讓張瑞敏實現了自己創造的“人單合一”概念。每個員工都必須盡最大努力去創造效益，也就是找市場、找訂單，而在零庫存管理之下，所尋找到的訂單就必須準確，這就要求每個員工都要將滿足用戶需求擺在第一位，否則獲得的訂單就是廢紙一張。
找到訂單之后，就要完成產品的生產。這也就到達了張瑞敏的第三個“創新”——產品創新，即為用戶提供解決問題的方案。要實現產品創新，就必須具備產品的研發、設計、生產等制造商應該具備的能力。從這一點來講，海爾不僅不能放棄原來的制造，反而要不斷加強制造能力。