1981年，時任長寧區遵義街道黨委副書記的王正華，接到一個艱巨的任務——解決返城知青就業問題。那是一個風云漸起的歷史時刻，辦企業！37歲的王正華熱血沸騰。 
　　借政策東風，王正華一口氣辦了汽車修理廠、客運公司、貨運公司和旅行社等6個企業。王正華說：“那個時候根本不知道什么叫產權，但我知道你拿誰的錢誰就有資格來管你。我不希望‘婆婆’太多，所以6個企業里沒有一分錢來自國家投資，都是我們自籌資金�！苯洑v了三年的商界打拼，王正華的汽車修理廠不僅業務紅火，甚至東拼西湊造出來了第一輛貨車；客運公司每天有40輛車往來于上海和揚州之間；貨運公司每天有70筆生意，這些成功帶給王正華前所未有的成就感。不惑之年，他下定決心辭職下海。
　　王正華的這個想法不僅招致家人的強烈反對，組織上也再三挽留，但他心意已決。最后組織上開出條件：要走可以，但6個公司只能帶走一個。
　　相比之下，旅行社的資金門檻最低，而且能夠讓他定下心來的是：他此時已經找到了一個絕佳的旅游市場突破口并迎來了增長的勢頭。于是，在腦海里，他在旅行社后面劃上了一個鉤，從此，他的命運就與這個叫“春秋”的旅行社綁在了一起。
　　淘金散客市場
　　我找到了一個突破口——散客市場，也就是平民大眾的市場，其潛力無可限量。
　　1984年，國內旅行社的主要客源為單位團體游，散客旅游少之又少。團體游的生意幾乎都被中旅、國旅瓜分，哪里還有殘羹留給初闖旅游業而缺乏經驗的王正華，第一年春秋的營業額僅僅1萬元。
　　他開始四處尋找，尋找一條活下去的道路。他打聽到杭州大學一位歐洲留學歸來的教員編纂了一本關于旅游業的書并油印成教材，他便四處托人到杭州大學找到這本《世界旅游業及其哲學》，用心研讀�！半S著中國社會經濟的發展，必將會有越來越多的人選擇自費旅游。被國有旅游巨頭忽視的，正是未來的市場主流！何不在此出手！”茅塞頓開的王正華激動萬分，他堅定地攥緊春秋的拳頭，狠狠地砸在了散客市場上。
　　當時，越來越多的人開始擺脫單位統一組織的旅游，追求個性化旅游，散客的市場份額越來越大。找對了路的春秋隨即迎來增長，第二年營業額猛增至64萬元，第三年則達到120多萬元。當幾個國有旅游巨頭回過神來時，王正華早已帶領春秋跑在了前面，春秋的旗幟已插遍了上海灘。
　　那幾年每年投入500萬至700萬元在設立分社上，幾乎把全年的利潤都撒到全國各地了。
　　1994年，王正華50歲。也正是在這一年，春秋一舉登上了全國旅行社第一的寶座。如何能保持春秋的領先優勢？國外先進的運作模式告訴王正華：在散客市場，旅行社不應是集中式的“航空母艦”，而應是分散式的“聯合艦隊”。
　　王正華分兩手織網，開了中國旅游業之先河：一手建立電腦網絡體系，在其他同行依舊采用手工操作預訂時，春秋國旅率先采用電腦進行聯網操作；另一手運用國外已經很普遍的代理商模式，通過優厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟。在每一項旅游產品里，王正華堅持“拿小頭”原則：只拿利潤的10%，其余90%歸代理商。
　　而在管理機制上，國內旅行社通行的做法是水平管理，即導游掌握旅游鏈上的多種資源，大權在握致使違規行為屢禁不止。王正華則采用的是垂直管理，成立獨立的導游、采購、旅游線路和監督等職能部門，結構上的調整加強了高層對各部門的管控。
　　這是一場極為艱難的擴張，每到一處，春秋都會遭到當地對手的殘酷打壓�！澳菐啄昝磕晖度�500萬至700萬元在設立分社上，幾乎把全年的利潤都撒到全國各地，投了上千萬元，卻遲遲不見盈利。每年最怕就是開職工代表大會，不好交代啊！”
　　至今，春秋形成了一張“上海50余家門店、全國31家分社、3000余家代理商、3000余個電腦網絡終端”的大網，不斷地從全國各地“網羅”散客資源。
　　當游客規模越大，包酒店、包車、包飛機的數量就越多，付出的單位采購成本就遠遠低于其他旅行社。規模效應保證了春秋國旅穩坐旅游業的王座，也讓王正華有足夠的底氣去想一些以往不敢想的事情。
　　每個人都是主人
　　春秋的資金實際上是干部和員工們一起創造和積存起來的，是每個春秋人奮斗的果實。
　　2002年，春秋國旅的外部擴張已經步入正常軌道，要將公司再提升一個臺階，就必須對內部進行改造。恰逢旅游局領導發出了信號：旅游業需要多種產權，也可以有私有制企業來把市場蛋糕做大。一場股份制改造在春秋國旅適時而生。
　　早在1990年代，王正華就已經開始研究企業體制改革。他甚至還起草了一份“全員持股計劃”的報告，興沖沖地跑到北京，把報告交給當時負責全國體制改革的高層領導，收回來的報告上赫然寫著“很好”兩字，但沒有具名落款。他說，如果有落款，他一定會將這個計劃運用在春秋國旅上。
　　由此可見，改制對于王正華來說，并不是牟取私利的工具，而是調動員工積極性，給公司注入活力的法寶。作為創始人并畢其20年心血于春秋的王正華，即使絕對控股51%也無可厚非，但他最終敲定的方案是：自己控股20%，5%給長寧區政府，65%分給23位高管，余下10%分給一些老員工。至今，公司內部股東已擴增至近90人，越來越多的部門領導和骨干成為公司股東。此外，春秋還派發了400多個只有分紅權而沒有所有權的干股，以獎勵優秀的普通員工。
　　王正華對記者說：春秋的資金實際上是每個春秋人奮斗的果實。這樣分配股權的目的是，創造一個“管理層為大家謀利益、大家信任管理層”的企業文化氛圍。
　　“廉價”輕騎兵
　　經過了股份制改造的春秋，煥發出了向上發展的力量。綜觀歐美市場，王正華發現：旅行社向上的發展路徑有三條：普遍流行的高端展會旅游之路、美國運通的金融之路和德國途易的航空之路。結合中國國情，王正華判定航空之路最為可行：如果能成立一家航空公司，就能夠將旅游產業鏈上的交通環節牢牢抓在手中。
　　帶隊出國考察后，一個整合產業鏈上下游、極具互補性和聯動效應的“旅游+航空”大圖景，在王正華的腦海中浮現了出來。
　　2003年年末，電信、民航和鐵路等壟斷行業向民營企業敞開了大門。2004年5月，春秋航空公司成立，王正華大膽地喊出了“廉價航空”的口號，轟動了中國航空業。韓亞航空中國部的總經理告誡王正華：要做好連虧7到10年的準備。韓亞航空只有大韓航空一個對手，都苦苦熬了9年才盈利。而春秋卻要面臨如狼似虎的東航、上航等巨頭。
　　3架A320、8000萬元注冊資本，王正華沒有思前顧后、考慮太多，而是無所畏懼地果斷出擊。299元、199元、99元，甚至1元，春秋航空的廉價之矛直刺對手的軟肋，這些前所未有的低價，如同一顆顆重磅炸彈，對中國航空市場進行著地毯式轟炸。
　　低廉的票價立刻吸引住了大家的眼球，但也引來了不少爭議。
　　處于風口浪尖、被對手口誅筆伐的王正華毫不客氣地予以反擊：“正是因為票價高，很多平民百姓都望塵莫及，讓更多的人能夠坐上飛機，這才是平民大眾的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飛’！”
　　解讀成本之謎
　　開航八個月，盈利1000萬元；2006財年，盈利3000萬元；2007財年，盈利8000萬元。春秋航空的神奇速度謎團只有在春秋航空的客機上，才能被完全解開。
　　乘坐春秋航空的飛機，是一種非常特別的體驗。辦理登機牌的工作人員會觀察旅客的行李，重量超過10千克或體積超過0.044立方米的，必須付費托運。走進春秋客機的機艙，旅客們會發現兩名空姐加兩名空少的空乘組合，這種組合不僅能做好服務，還兼任了安全員，節省了人力成本。
　　飛行期間，春秋航空除了一瓶350毫升的礦泉水，不提供其他的免費餐飲，由此免除了客機上的廚房設備，減輕了載荷，還為空乘們騰出了時間，以施展另一項才能。
　　在春秋航空的第一堂空乘培訓課上，王正華告訴空姐空少們：要把自己磨煉成為一流的推銷大師！在他看來，兩三個小時的飛行對于旅客是乏味的，但這正是最容易集中吸引旅客注意力的時候，也就是向他們推銷產品的黃金時間！
　　至此，終于可以理解了王正華的廉價之矛的銳利，低成本之盾的堅固，也了解了王正華成功路徑的密碼。
　　獨行者的四種人格魅力
　　王正華能贏，是因為他的平民經濟學。然而，為什么平民經濟學單單只能出自王正華？
　　仔細回顧采訪過程，答案就不難發現：他有著獨有的人格魅力。
　　他剛正。當初下海辦春秋，機關要好的同事說他想錢想瘋了�？赊k春秋的頭兩年，員工每月都拿400多元時，他仍只拿跟機關待遇一樣的82元。后來這個同事收回先前說的話，反過來勸他，干了這么多，該拿的還是要拿。
　　他清白。在機關工作時，領導見他一家六口擠在12平方米的小房間里，要分兩間房給他。他反問領導，“為什么要專門分給我，而不分給其他同事？”任何不屬于他的東西，他都不要。
　　他沉穩。做任何事之前都必須把事情想明白、想透徹。他說，要瞄準到萬無一失再射擊。所以他25年的商業征程，雖然一路艱辛、一路悲歡，但卻也一路穩健、一路順利。
　　他激情。今年65歲的他，仍然堅持每天早晨打太極拳，堅持每天12個多小時的工作時間。他一直喜歡嘗試新事物，比如自己開博客與網友交流、在公司內部開設言論自由的BBS。
　　一家國有航空公司的老總開玩笑地說：當王正華叫你老大哥的時候，也就是你需要提防他的時候。當年他就是一邊向中旅、國旅等幾個老大哥們學習，一邊將老大哥們甩在身后的。
　　王正華10多平方米的辦公室里，除了兩張辦公桌和一個用了二十年的白沙發，就只剩下一條窄窄的過道了。兩張緊挨在一起的辦公桌，一張是董事長王正華的，一張則屬于CEO張秀智。這也從另一個側面道出了王正華成功的道理。
　　由于票價低廉，春秋航空的航班上時常會有第一次乘坐飛機的乘客�！懊慨斂吹剿麄冏�在飛機上看著窗外，露出喜悅、驚訝的表情，都會激起我巨大的安慰，讓我覺得自己做的事情是值得的�！蓖跽�華對記者如此感嘆。