在30年前的韓國﹐一位企業高管若想要成立一家大型集團公司﹐他只能遵照這樣一個模式：首先要說服政府提供資本并在關稅和監管等方面采取市場保護措施﹔然后再開始進行他的業務。
但是﹐在過去的十年中﹐Kang Duk-soo卻用西方大集團公司創立的模式創建起世STX Group——即通過用投資者的資金進行兼併和收購。

這一過程始于2000年﹐作為1997-1998年的亞洲金融危機后政府所發佈的重組令的一部分﹐韓國的雙龍集團把旗下生產柴油發動機子公司的雙龍重工出售給了外國投資者。新業主隨后任命在雙龍集團效力多年的Kang Duk-soo擔任首席執行官。

翌年﹐Kang從外國投資者手中購買了控股權﹐ 并把公司更名為STX﹐并以此為基礎開始創建新的集團。三年之內﹐STX收購了大同造船(Daedong Shipbuilding)、Sandan能源(Sandan Energy)和泛洋海運(Pan Ocean Shipping)﹐并將所收購的各公司冠以世騰的名字。

2007年10月﹐STX完成了首次海外收購﹐它買下了挪威的阿克爾船廠(Aker Yards) 39.2 %的股份﹐該廠專門製造構造複雜的高端船舶。今年﹐STX又收購了阿克爾船廠剩馀的股份﹐并已將這家現已更名為STX Europe的公司從奧斯陸證券交易所摘牌。

在韓國﹐按資產排名﹐STX集團如今是第19大集團公司﹐也是目前為止最新躋身這一行列的一家。企業收入從2001年的2,610億韓圓增長至去年的28.2萬億韓圓（合230.3億美元）。它的造船業務與航運業務構成了該集團的主要經營活動﹐并在目前全球經濟下滑的形勢下逆勢而上。今年上半年﹐STX造船及STX歐洲接到的未來幾年的訂單額高達1.3萬億韓圓。

Kang Duk-soo將于8月18日滿59歲﹐他的職業生涯是從1973年加入雙龍水泥(Ssangyong Cement)開始的。他曾在雙龍旗下其他公司的多個部門任職﹐從物流到人力資源等不一而足。后來﹐公司進行了分拆﹐他也因此踏上了建立STX的道路。

《華爾街日報》（以下簡稱WSJ）記者SungHa Park最近在Kang Duk-soo位于漢城的辦公室對他進行了采訪。訪談用韓語進行﹐以下是經過編輯的訪談內容。

WSJ：談談你參與的第一樁并購交易﹐你從中學到了什麼？

Kang：在1975年我為雙龍水泥工作的時候﹐公司同意收購韓國第一大水泥公司大韓水泥(Daehan Cement)。當時﹐我是盡職調查小組的成員﹐查訪了大韓工廠并對其資產進行了評估。我還參與了雙龍集團對一家汽車公司和一家投資和證券公司的收購。這些經驗培養了我評估公司的能力。

WSJ：進入雙龍重工之后﹐你收購的第一家公司是哪個？

Kang：是大同造船﹐該公司在1997-1998年的金融危機中破產﹐當時由法院接管。法院指派的經理是我們競爭對手的一位高管﹐我們再也無法向大同銷售引擎了。因此﹐當該公司一放在市場上出售﹐我就決心買下它以奪回市場份額。

因為當時大同的經營狀況不佳﹐別人對該公司的估價很低。但是﹐我們從盡職調查中看到了巨大的協同效應：我們不僅能銷售發動機給造船廠﹐還能進入造船業務。所以﹐我們出的競購價是1,000億韓圓﹐比我們的評估價高近一倍。

WSJ：為什麼你的一些收購嘗試沒有成功﹐比如2004年對仁川煉油廠(Incheon Oil Refinery)的收購計劃？

Kang：由于首次中標者最后沒能兌現承諾﹐我們獲得了兩次競購這家公司的機會。但是﹐在第二輪投標中我們也未能勝出﹐另一家韓國公司的出價是我們的兩倍多。

當我競購仁川煉油廠時﹐﹐我對能源行業并沒有像現在這樣瞭解。我們（在2006 年）對S-Oil石油公司的收購計劃也沒有成功。

煉油及其分銷是一個直接面對消費者的行業。在此之前﹐我們只做資本產業——航運、造船和發動機——主要是企業對企業的業務。煉油行業比我想像的要複雜。我們理應準備得更充分一點。

WSJ：在2007年﹐你收購了挪威的阿克爾船廠。收購外國公司和收購韓國公司有什麼不同呢？

Kang：那之前我還沒有國際并購的經驗﹐所以我擔心的是﹐彌合韓國和西方的文化差異會不太容易。此外﹐那里的大股東不像韓國的大股東對公司的發展方向擁有發言權。在歐洲﹐CEO在管理權威方面大權獨攬﹐而大股東僅僅被視為是股東之一。這也讓海外并購后的文化整合變得更加困難。

一般來說﹐首席執行官更側重短期經營活動﹐而業主則集中關注更長期的管理方面。但是﹐如果一家公司想要實現可持續發展﹐著眼未來至關重要。我買下阿克爾船廠是為了我們的長期發展﹐為了把歐洲在過去一個世紀中所開發的造船技術﹐與韓國的生產優勢相結合﹐并進軍在亞洲很難做的游船建造業。

因此﹐當阿克爾船廠的首席執行官在未與STX這個最大股東諮詢的情況下把三家子公司出售后﹐我迅速地採取了行動以獲得100%的控股權﹐進而繼續朝我已經制定的方向前進。當我們今年實現了這個目標后﹐為確保對管理權的控制﹐與我觀點一致的韓國人被任命為公司首席執行官和董事會主席﹐不過只是在世騰歐洲的控股公司里。幾乎沒有人員從韓國被派往工廠﹐因為我尊重歐洲當地的技術和文化。

WSJ：并購應考慮哪些重要因素？

Kang：要選擇一個你熟悉的行業﹐而且所收購公司能夠與現有企業產生協同效應。當收購一家公司時﹐我們動用的主要是內部的儲備資金﹐并始終有一個在一年或兩年內收回投資的退出機制。有時候﹐收購帶來的結果可能和你預期的不一樣。

我們完全用STX海洋造船公司(STX Offshore & Shipbuilding)及STX引擎公司(STX Engine)的內部儲備金收購（最初的阿克爾船廠39.2 ％的股份）。在收購世騰海洋造船公司(STX Offshore & Shipbuilding)的時候﹐我們用了500億韓圓的內部儲備資金﹐併發行了770億韓圓的資產抵押債券。我們的競購價是1,000億韓圓﹐最終成功地收購了該公司﹐而且在一年內﹐我們通過首次公開招股和海外投資回籠了1,760億韓圓的資金。

此外﹐應該有足夠的信心培訓和栽培（被收購公司的）員工﹐而不是重新調整他們。

WSJ：誰對你的管理風格影響最大？

Kang：已故的日本綜合貿易公司伊藤忠商事(Itochu Corp)主席瀨島龍三(Ryuzo Sejima)是我最尊敬的人。他是日本戰后重建涌現出的真正的戰略家的典范。他的遠見卓識和從全球的角度看待商業的能力﹐為今天的世騰和和我本人提供了許多經驗和教訓。