星巴克在美國(guó)有11000家咖啡店，而在全世界其他地方的主要城市也幾乎都可以找到它的身影，它每周要為全世界5000萬(wàn)顧客提供服務(wù)。不過(guò)并不是每個(gè)國(guó)家都有星巴克，至少阿富汗就沒(méi)有，還有一個(gè)國(guó)家也沒(méi)有，那就是意大利，因?yàn)檫@個(gè)espresso和拿鐵故鄉(xiāng)的咖啡實(shí)在是太美味了。  
　　眾所周知的是，星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨的確是在意大利，在被當(dāng)?shù)丶冋�的咖啡和舒適的環(huán)境所陶醉后，產(chǎn)生了要引進(jìn)這種咖啡文化并將之規(guī)模化的想法。這有點(diǎn)像佛教起源于印度卻最后在中國(guó)發(fā)揚(yáng)光大一樣，星巴克的咖啡宗教起源于意大利，它現(xiàn)在卻以一種美國(guó)的形式展現(xiàn)在世人面前。
  
　　不過(guò)，正當(dāng)星巴克的“信徒”越來(lái)越多，公司高速發(fā)展的情形還歷歷在目之時(shí)，金融危機(jī)出現(xiàn)了，McDonald’s和Dunkin’Donuts這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也展開(kāi)了行動(dòng)。而原先代表著品位與時(shí)尚的4美元一杯的星巴克拿鐵咖啡，如今卻成了人們不能或者不愿負(fù)擔(dān)的奢侈。于是重新出山的舒爾茨不得不關(guān)閉800家在美國(guó)的店面并辭退4000多名員工，同時(shí)還與店鋪出租方重新商討租金問(wèn)題，他要盡力幫助業(yè)績(jī)大跌的星巴克找回自我，讓人們?cè)俅螣釔?ài)它。
  
　　開(kāi)辦“豐田大學(xué)堂”
  
　　在公司副總裁ScottHeydon的推動(dòng)下，星巴克最近從豐田汽車請(qǐng)來(lái)了效率專家作為老師，幫助店內(nèi)員工進(jìn)一步提高工作效率。Heydon本人以及一個(gè)10人的“效率改進(jìn)小組”作為“豐田大學(xué)堂”的第一批學(xué)員都帶著秒表開(kāi)始一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地走訪考察，對(duì)員工的每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行計(jì)時(shí)，然后改進(jìn)，然后再計(jì)時(shí)……“動(dòng)作和工作是兩回事兒，”Heydon說(shuō)道，“我們的咖啡師有13%的時(shí)間是在動(dòng)作，而不是工作！”除了對(duì)“人”，他們還對(duì)“物”格外關(guān)注，小組成員開(kāi)始不斷變換店里，尤其是柜臺(tái)內(nèi)的一些擺設(shè)，比如把一些經(jīng)常用的物品盡量放在一起以縮短咖啡師工作中“動(dòng)作”的時(shí)間。此外，小組還訓(xùn)練咖啡師們熟悉掌握烘培咖啡的6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)步驟，而不是讓他們像以往那樣隨心所欲。并且，還要培養(yǎng)他們把制作一塊糕餅的時(shí)間從原來(lái)的45分鐘縮短到20分鐘。僅這一項(xiàng)改進(jìn)就為星巴克在過(guò)去三個(gè)月內(nèi)節(jié)省了6000萬(wàn)美元的成本。這些聽(tīng)起來(lái)都還不錯(cuò)。
  
　　興建“北洋水師”
  
　　不過(guò)，對(duì)于舒爾茨來(lái)說(shuō)，還有更重要的事情等著他去做。今年早些時(shí)候，舒爾茨曾對(duì)一組挑選出來(lái)的員工問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：如果讓你們?nèi)ラ_(kāi)一家和星巴克競(jìng)爭(zhēng)的店，你們會(huì)怎么做？之后，舒爾茨給了他們一筆金額不大的資金讓他們自己去嘗試一下，就離開(kāi)了。接著在今年7月的早些時(shí)候，一家叫做“15大街咖啡和茶”的店開(kāi)始浮出水面。對(duì)于新開(kāi)的陌生店面，顧客對(duì)它的一致評(píng)價(jià)就是：“星巴克靈魂附體”。的確，人們?cè)谀莾喊l(fā)現(xiàn)了星巴克的咖啡機(jī)，咖啡豆，星巴克的老店員，店內(nèi)墻上菜單牌的右下角寫(xiě)著“來(lái)自星巴克的啟示”，而每個(gè)咖啡紙杯的杯底也用很小的字體印上了這句話。甚至這家店面的前身，就是一家星巴克店。有趣的是，如果你訪問(wèn)“15大街咖啡和茶”的網(wǎng)站，點(diǎn)擊谷歌地圖后呈現(xiàn)的是之前星巴克店的街景照片。
  
　　其實(shí)，舒爾茨并不是想開(kāi)一家不叫星巴克的“星巴克”，他只是想通過(guò)這個(gè)概念店來(lái)找回當(dāng)初他心目中真正的“星巴克”的樣貌：在午后的陽(yáng)光下，在一家咖啡店，有人點(diǎn)了一杯香濃美味的咖啡獨(dú)自慵懶地曬著太陽(yáng)；
  
　　一群年輕人圍坐在一張老舊但又干凈的桌子旁，邊喝啤酒邊手舞足蹈地討論著他們的國(guó)家足球隊(duì)員在賽場(chǎng)上是否總是一個(gè)人在戰(zhàn)斗；此時(shí)，咖啡店的老板在接好一個(gè)電話后走到一位正在店里喝茶看報(bào)紙的老人面前，親切地稱呼著他的名字，并告訴老人他的老伴兒剛打電話過(guò)來(lái)讓他今天可別再忘了要早點(diǎn)回家吃飯；街邊的藝術(shù)表演者在店門(mén)口走來(lái)走去，使出渾身解數(shù)來(lái)吸引店里人們的注意，而幾個(gè)吃著點(diǎn)心的姑娘們都會(huì)慷慨地給他一些零錢……沒(méi)錯(cuò)，這就是意大利，這個(gè)似乎把生活當(dāng)工作的國(guó)家中的某家普通咖啡店，有著美味的咖啡，可口的茶點(diǎn)，良好的鄰里關(guān)系，并且供應(yīng)各種酒水，當(dāng)然，還有藝術(shù)。
  
　　沒(méi)錯(cuò)，這也是“15大街咖啡和茶”概念店所設(shè)定的目標(biāo)：星巴克的咖啡和各種糕點(diǎn)，良好的鄰里關(guān)系，各種酒水，當(dāng)然，晚上還有本地藝術(shù)家的表演，此外，還有狗。事實(shí)上，就在本文寫(xiě)就之際，遠(yuǎn)在美國(guó)的“15大街咖啡和茶”的店里，來(lái)自西雅圖本地的女歌手JanineSouthard正唱著她自己創(chuàng)作的歌曲；而店外的門(mén)口，“每月狗狗之星”的布告欄中，可能正貼著某位鄰居家的寵物狗照片。
  
　　雖然不少東西的價(jià)格要比星巴克還貴，但是很多去過(guò)這家店的消費(fèi)者都在店里的意見(jiàn)簿上留下了熱情洋溢的贊美與鼓勵(lì)，而那些沒(méi)在西雅圖或者沒(méi)去光顧過(guò)的網(wǎng)友也在該店的網(wǎng)站上留言表示非常希望能夠去體驗(yàn)一下。
  
　　這家今年7月24日才開(kāi)張的概念店顯然已經(jīng)得到了不少消費(fèi)者的認(rèn)可和追捧。而舒爾茨所向往的那種人們對(duì)咖啡文化的熱情，對(duì)美好生活的向往似乎又重新回來(lái)了。人們紛紛猜測(cè)星巴克之后會(huì)慢慢把一些其他的普通店面重新改建成“15大街咖啡和茶”這樣的更加融入社區(qū)，服務(wù)更廣泛的，當(dāng)然也是更貴的店。事實(shí)上，星巴克已經(jīng)在行動(dòng)了：在facebook的星巴克網(wǎng)頁(yè)上，更新的信息顯示，它已經(jīng)開(kāi)始在一些店面邀請(qǐng)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的藝術(shù)家對(duì)店面進(jìn)行重新裝修，讓其變得更加個(gè)性化，社區(qū)化。而在加拿大的一些星巴克，雖然還沒(méi)有銷售啤酒，但是正在嘗試以1美元一個(gè)的價(jià)格銷售香蕉之類的水果而且供不應(yīng)求。
  
　　無(wú)疑，“15大街咖啡和茶”就像是星舒爾茨的“北洋水師”，似乎能讓它變得所相匹敵，變得更加強(qiáng)大，星巴克似乎也將重現(xiàn)過(guò)去的輝煌，但是“北洋水師”畢竟難逃其失敗的命運(yùn)，而星巴克也不能再回到過(guò)去了。
  
　　星巴克的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”
  
　　之所以說(shuō)“15大街咖啡和茶”最終將走向失敗，是因?yàn)樾前涂苏归_(kāi)一系列我稱之為“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”的活動(dòng)中，除了有“北洋水師”，更別忘了還有“豐田大學(xué)堂”。舒爾茨既想給消費(fèi)者帶來(lái)意大利式的熱情愜意，品味與時(shí)尚的感覺(jué)，又要求員工用豐田式嚴(yán)謹(jǐn)高效，精確但單調(diào)的方式工作。而且隨著公司自身的發(fā)展以及外部競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，星巴克需要不斷地更多地為消費(fèi)者提供那些感受，同時(shí)，為了彌補(bǔ)營(yíng)造這些感受而造成的成本上升，它又必須更苛刻的要求員工進(jìn)行豐田式的工作，之中矛盾的巨大可想而知，此種取得平衡的困難或許將很難逾越。我很難想象怎么才能既要像豐田般造車，然后又要賣出法拉利的品質(zhì)與體驗(yàn)。
  
　　我們知道規(guī)模化，標(biāo)準(zhǔn)化，本身就和個(gè)性化，社區(qū)化是一對(duì)矛盾。其實(shí)星巴克在剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就是以其“個(gè)性化，社區(qū)化”取勝的。但是在達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，人力資源，物流成本，產(chǎn)品采購(gòu)等這些基本但又很重要的問(wèn)題變得越來(lái)越讓人頭疼，于是“標(biāo)準(zhǔn)化”便可，不能說(shuō)全部，至少很大程度上簡(jiǎn)化這些問(wèn)題處理的難度，不過(guò)，按照舒爾茨的說(shuō)法，這樣就會(huì)“失去咖啡的靈魂，迷失星巴克的方向”。
  
　　而在“15大街咖啡和茶”的出現(xiàn)之后，我們會(huì)否再次見(jiàn)證這種循環(huán)呢？畢竟，討好顧客的感受是無(wú)止境的。
  
　　還有一點(diǎn)需要注意的是，拋開(kāi)概念店的體驗(yàn)不說(shuō)，星巴克本身的顧客體驗(yàn)在下降，至少我個(gè)人的感受是：排隊(duì)等咖啡的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)；服務(wù)員或者咖啡師早先甜美的笑容很多都被疲憊的表情所遮掩；清理桌面上前一位顧客吃剩殘留物品所需等待的翻臺(tái)時(shí)間越來(lái)越久；這些或許和星巴克的新成本策略有關(guān)，或許和管理有關(guān)，我不知道如果那些“豐田大學(xué)堂”的學(xué)員再過(guò)來(lái)“參觀指導(dǎo)”的話，是否會(huì)有一種在麥當(dāng)勞喝McCafe的感覺(jué)。星巴克為什么不想辦法把現(xiàn)有店面的顧客體驗(yàn)進(jìn)一步提升或至少是保持呢？
  
　　另外一個(gè)問(wèn)題就是：“社區(qū)”對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)或許是個(gè)“誤區(qū)”，他們高估了社區(qū)顧客對(duì)類似“15大街咖啡和茶”概念店的銷售所帶來(lái)的貢獻(xiàn)，同時(shí)他們低估了這個(gè)概念店的主人，星巴克對(duì)社區(qū)所造成的影響。
  
　　先說(shuō)“高估”，社區(qū)的大部分人會(huì)在結(jié)束一天的工作之后選擇呆在家里，或者去餐館用餐，稍晚一些，當(dāng)?shù)鼐瓢苫蛟S是人們社交時(shí)更愿去的地方。雖然“15大街咖啡和茶”里也開(kāi)始銷售啤酒和紅酒，同時(shí)還有音樂(lè)等等，但是你不能指望你家門(mén)口的“永和豆?jié){”在開(kāi)始銷售啤酒，有了駐唱歌手之后，在里面吃油條的你就會(huì)有泡酒吧的感覺(jué)，就開(kāi)始有了與別人交流，對(duì)別人傾訴的欲望吧？
  
　　再說(shuō)“低估”，星巴克在美國(guó)11000多家店面中，有的是通過(guò)抬高租金的方法來(lái)設(shè)立對(duì)后來(lái)者的高門(mén)檻，同時(shí)也多多少少造成了這些店面以前的經(jīng)營(yíng)者的無(wú)法續(xù)租的問(wèn)題。
  
　　而當(dāng)星巴克或者其概念店要重新吸引社區(qū)顧客，融入社區(qū)人群中時(shí)，或許，還是會(huì)有看不見(jiàn)的隔閡。畢竟，星巴克在以他們的標(biāo)準(zhǔn)改變著當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一部分生活。
  
　　總而言之，或許星巴克還要在內(nèi)憂外困的境況下繼續(xù)掙扎，或許會(huì)在這次我所謂的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”之后翻開(kāi)新的篇章。
  
　　來(lái)自星巴克的啟示
  
　　近幾年，國(guó)內(nèi)的餐飲連鎖業(yè)的發(fā)展可謂方興未艾。有不少企業(yè)都以星巴克，麥當(dāng)勞，肯德基，必勝客等這些耳熟能詳?shù)膰?guó)際餐飲連鎖“巨星”為榜樣，為目標(biāo)。讓人高興的是，隨著一些優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)的崛起，一些有實(shí)力的資本機(jī)構(gòu)的加入，餐飲連鎖行業(yè)開(kāi)始躍升到標(biāo)準(zhǔn)化，信息化，規(guī)范化的新臺(tái)階。體驗(yàn)營(yíng)銷，中央廚房，上下游整合等“組合拳”成為了一些品牌餐飲的看家功夫。不過(guò)在筆者看來(lái)，企業(yè)除了在練就這些過(guò)硬的“基本功”，引進(jìn)國(guó)際餐飲連鎖界的先進(jìn)理念之外，更應(yīng)該多做“沉淀”，根據(jù)“星巴克的啟示”，不能僅僅停留在“連鎖餐飲就是標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)模化”的觀念上，而是多研究餐飲連鎖中如何解決個(gè)性化與規(guī)模化標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾，顧客體驗(yàn)與體驗(yàn)成本的關(guān)系等關(guān)鍵問(wèn)題，在保持自身特色的同時(shí)，在幅員遼闊的中國(guó)進(jìn)行“大區(qū)域大區(qū)別，小區(qū)域小區(qū)別”的嘗試，以此貼近當(dāng)?shù)仡櫩�，提高品牌忠誠(chéng)度，拓展品牌的深度與廣度。我相信，在此過(guò)程中，很多企業(yè)會(huì)有“意外”的體驗(yàn)與收獲。最終，會(huì)有優(yōu)秀的思考者，實(shí)踐者帶領(lǐng)中國(guó)的餐飲連鎖企業(yè)登上國(guó)際的舞臺(tái)。