時下行業(yè)里一個燙手的話題是：如何從整體上提高供應(yīng)鏈的效率，把供應(yīng)鏈從“成本中心”轉(zhuǎn)換到“利潤中心”。其實，供應(yīng)鏈部門就是個成本中心，關(guān)鍵是要把成本控制得更低、更有效、更集成。如果一定要說利潤的話，減少了成本換個角度來看也就是獲取了利潤。    
“供應(yīng)鏈”的含義很廣，包括從計劃、采購、物流（包括進出口、配送、倉儲），到客戶服務(wù)等，覆蓋“從訂單到貨款”的方方面面，試圖提高每個環(huán)節(jié)的效率來提高總體效率的努力是徒勞的，因為供應(yīng)鏈這張縱橫交錯的網(wǎng)是由具有沖突目標(biāo)的不同節(jié)點（組織部門）交織在一起的。這對尋求特定供應(yīng)鏈解決方案的企業(yè)來說，無疑提出了巨大的挑戰(zhàn)。    
目前能夠看到的許多企業(yè)里，最常見的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)--采購、物流和計劃這三個部門是獨立的，它們有各自的目標(biāo)和利益。如果它們能夠被整合在一起處于一個供應(yīng)鏈部門之下，整體供應(yīng)鏈成本的集成和降低是可行的，但也不免要犧牲其中個別部門的利益。同時，由此節(jié)約下來的成本如何分配也是個值得思考的問題。正所謂“按下葫蘆翹起瓢”，關(guān)鍵是怎么合理擺放所有的葫蘆。   
以物流中的配送環(huán)節(jié)為例，配送戰(zhàn)略大體上分為3種：第一種是保證庫存的傳統(tǒng)配送戰(zhàn)略；第二種是直接運輸戰(zhàn)略；第三種是直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略，每一種戰(zhàn)略都有難以調(diào)和的矛盾。采用第一種庫存戰(zhàn)略的話，能夠降低內(nèi)向成本，客戶服務(wù)水平會比較高，但庫存成本就比較大；第二種直接運輸戰(zhàn)略的好處在于免去了倉庫成本，且提高了有關(guān)客戶服務(wù)的反應(yīng)靈敏度，缺點在于風(fēng)險的分擔(dān)效應(yīng)降低、經(jīng)銷商的運輸成本及難度會大幅上升（因為要派小的車輛到更多的地方）；第三種直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略最成熟的運用者是沃爾瑪，在此系統(tǒng)中，倉庫成為協(xié)調(diào)者、而非儲存者，這種模式需要巨大的啟動投資，倉庫管理的難度也相當(dāng)大。   
“不良循環(huán)”之由來    
通常情況下，企業(yè)只是把物流中一兩個基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)外包給第三方物流公司，大約有90%的企業(yè)選擇“運輸外包”，60%-70%的企業(yè)選擇“運輸和倉儲管理外包”。涉及到采購、計劃、客戶服務(wù)等重要的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)則基本上不會外包，因為這些環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的競爭力，如果在不成熟的條件下選擇外包的話，企業(yè)很難承擔(dān)可能的風(fēng)險。盡管有第三方物流公司提出能夠提供供應(yīng)鏈的全套解決方案，但他們在人才、經(jīng)驗、資源方面都不太充分，普遍運作的供應(yīng)鏈服務(wù)也只是停留在運輸和倉儲方面，邁開第一步難度很高，因此跟客戶難以在一個平臺上對話，這有點類似于不良循環(huán)。    
有些物流公司提出，自己為企業(yè)提供的供應(yīng)鏈服務(wù)不僅是“消耗成本”，更是“創(chuàng)造價值”，即有效的物流能夠促進銷售。問題在于它涉及的環(huán)節(jié)是最基礎(chǔ)的，其優(yōu)化效果是有限的，體現(xiàn)不出整體效應(yīng)，就好比武打書里的劍陣，若沒有形成劍陣，威力就無法體現(xiàn)到極致。又考慮到這種貢獻很難量化，其重要性就更是難以體現(xiàn)，也難怪企業(yè)在考慮降低物流成本時，往往首先想到的是讓第三方物流公司降低價格。
  
“自上而下”才能贏    
企業(yè)在物流上的提高絕非一朝一夕之功，3-5年是物流改善的周期，改善過程很可能是“退一步、進兩步”的短期內(nèi)效果不明顯，而企業(yè)眼下越來越有注重短期利益的趨勢，跨國公司區(qū)域CEO一般有1-3年的目標(biāo)，于是指望區(qū)域高管們破釜沉舟地推行全面的供應(yīng)鏈改革往往成為某種奢望。    
另一方面，物流屬于支持性部門，這種觀念短時期內(nèi)還很難被打破，銷售和財務(wù)部永遠是最被重視的，物流部是配合銷售、財務(wù)等部門來達到銷售利潤目標(biāo)的，而物流的改善需要這些部門的配合，以這樣的立場，如果沒有高層的決心和推動，物流部很難以一己之力做出改變，其中涉及太多的風(fēng)險。