像對待戰略資產一樣對待供應鏈 
　　
    像對待戰略資產一樣來對待供應鏈將使制造商收益頗豐，并帶來優異的財務結果。這意味著制造商需要改變為負責供應鏈及制造員工付酬的方式，變更管理和與他們溝通的手段，在供應鏈業務和公司的財務業績之間建立明確的聯系。 
　　
    像對待戰略資產一樣來對待供應鏈將使制造商收益頗豐，并帶來優異的財務結果。這意味著制造商需要改變為負責供應鏈及制造員工付酬的方式，變更管理和與他們溝通的手段，在供應鏈業務和公司的財務業績之間建立明確的聯系。 
　　
    由于多種因素的影響，大多數公司的管理層并沒有把供應鏈業務看成是影響公司財務目標的戰略業務。“這一切取決于公司將供應鏈看作是戰略變量還是執行變量。”市場調研公司iSuppli的商業情報副總裁Dan Hawthoff表示，“像戴爾這樣的公司，它的戰略是以最佳的價格提供最佳的產品。為了達到這樣的目標，供應鏈必須具有競爭力。”戴爾把供應鏈看作戰略變量，公司的每一名員工都在努力降低成本，提高靈活性、減少庫存和更迅速地收回資金。“所有這些舉措提高了戴爾的財務表現。”Hawthoff說。 
　　
    Main：你不能把一家公司的財務表現與投資者對其供應鏈表現的看法分開。

    許多分析師和業內高層管理者指出，為了實現銷售收入、凈利潤和市場價值等指標的提高，公司應該從有效地管理供應鏈開始。“你不能把一家公司的財務表現與投資者對其供應鏈表現的看法分開。”美國EMS提供商捷普(Jabil)公司的總裁兼首席執行官Tim Main表示。 
　　
    “我們需要成功地管理一個涉及許多工廠的復雜供應網絡、IT基礎設施和其它規劃工具。我們必須在客戶需要的時候把產品送到指定地點，并且以最小的庫存做到這點。”Main表示，“能否以最小的成本實現上述目標將很大程度影響公司的財務表現。” 
　　
    供應鏈對公司財務的影響 
　　
    去年，專業管理咨詢公司埃森哲與斯坦福大學聯合進行了一項全球性調查，研究行業里領先公司如何利用自己的供應鏈優勢將競爭對手遠遠拋在身后。該調查從全球最大的3,000家企業中抽出636家作為樣本進行數據分析和調查。分析結果顯示，供應鏈業務能對公司的市場價值產生顯著影響。 
　　
    以諾基亞公司為例，該公司在全球手機市場中占35%左右的份額。研究人員發現，諾基亞的平均生產成本和銷售成本比同行低18%。“頻繁迅速地推出新產品是諾基亞銷售收入和利潤快速增長的主要原因。而它做到這點的原因在于其擁有一個靈活、高效的全球供應鏈。”該分析報告指出，“諾基亞利用了精益制造、高效物流和全球供應網絡改變了它的活動舞臺。” 
　　
    在企業財務表現與供應鏈的聯系方面，其它公司的研究人員也得出了同樣的結論。咨詢公司Finlistics Solutions的聯合創始人Stephen Timme表示：“供應鏈管理將改善影響財務表現的三個關鍵因素：增長、收益率和資本利用率。”然而盡管供應鏈管理具備這種潛力，但沒有幾家公司把供應鏈管理作為促進財務表現的工具。Timme指出，許多高層管理者繼續把供應鏈管理當作戰術性的成本活動。 
　　
    iSuppli公司的Hawthoff亦指出，如果企業中各級精明的業務主管能更加重視供應鏈問題，他們將做得更好。“對于首席運營官、首席財務官和各部門的管理人員來說，供應鏈非常重要。因為這是企業向市場推出一項產品的方式，與他們所進行的產品創新同樣重要。 
　　
    戴爾也許是最好的例子，從它的成功可看出一家公司如何主要依靠供應鏈來使自己別具一格。研究戴爾的分析師們一直對戴爾的供應鏈效率贊不絕口，給予戴爾的評價要遠高于其競爭對手。“多數公司試圖在技術或價格方面使自己有別于競爭對手，僅有少數公司表示幾乎完全基于供應鏈進行競爭。”Hawthoff表示，“卓越的供應鏈不僅使這些公司不斷推出高品質的產品，且他們的客戶變得更為忠誠，這大大提高了他們的經營業績。” 
　　
    雖然戴爾的研發支出占其銷售額的比例不到1%，但消費者卻堅定不移地選擇戴爾的產品，這鞏固了戴爾在PC市場上的領導地位。觀察家認為，戴爾嚴格的庫存管理計劃確保了它不會在市場放緩時出現庫存過剩。“通過培育與供應商之間的廣泛合作關系，戴爾消除了供應鏈中的層級，降低了庫存持有量和供應鏈成本，”埃森哲公司的合伙人Robert L. D’Avanzo說，“戴爾率先在PC市場采用直銷模式，繞開了成本較高的傳統經銷商渠道，并使客戶能夠對其采購和交貨情況進行定制。”戴爾的市場價值明顯地體現出其卓越供應鏈所帶來的收益。截止到2005年1月28日的財年內，戴爾實現銷售收入492億美元。 
　　
    在戴爾攜創新供應鏈進行競爭的壓力下，惠普亦決定重新塑造其供應鏈。惠普是一家典型重視技術差異化的公司，從技術創新為主導向供應鏈創新為主導轉變并非易事。而且供應鏈具有巨大的慣性，在運行的同時對其進行改造亦是一項非常艱巨的任務。“這好比你正在通過一根水管進行抽水，卻同時在試圖更換這根水管。”iSuppli公司的Hawthoff說。不過，惠普的堅持不懈讓其在提高供應鏈的競爭力方面取得了長足的進展。 
　　
    經驗證明，最初在供應鏈方面處于劣勢的企業，如果能夠堅持改革計劃將最終受到投資者的青睞，并獲得較高的市場價值。埃森哲的分析師建議，業內廠商應重視其供應鏈，挖掘供應鏈的潛力。 
　　
    供應鏈和技術，誰更重要？ 
　　
    供應鏈將影響到一家公司的多個財務指標，包括銷售增長、銷貨成本、營運利潤、庫存天數、應收/應付賬款等。除此以外，它還與公司使用其資產的方式具有關聯，包括投資回報、投放資本、資產及企業價值。“投資者期待企業的經理們能更為深刻地理解供應鏈，并把庫存管理等指標作為衡量其管理能力和控制力的一個重要參數。”埃森哲的Avanzo認為，隨著時間的推移，財務指標似乎將更準確地反映企業供應鏈系統的質量。 
　　
    “頻繁地注銷庫存、意外的產品積壓和交貨期延長，不僅直接打擊了資產負債表和損益表，而且也向進行控制的管理層發出了警報。”Avanzo說，“這在評價一家公司時顯然是一個非常重要的因素。” 
　　
    讓分析師、投資者、客戶、供應商和監管機構等方方面面都滿意并不容易。Avanzo舉了一個數碼相機制造商的案例，該公司為了抓住關鍵的圣誕節銷售旺季，而忽視了測試過程中發現的一些質量問題。“該公司為了供貨犧牲了產品的質量。”Avanzo表示，“許多客戶在圣誕節購買了其數碼相機，但1月份又找回這家公司要求退貨，這使它利用圣誕節銷售旺季賺錢的想法破滅，而且必須面對大量不高興的客戶，客戶可能再也不想購買該公司的產品。” 
　　
    為了利用供應鏈平衡市場中常出現的相互矛盾的需求，業內專家建議制造商要非常深入地了解市場、什么服務對客戶最為重要及有哪些可以用來幫助實現這些目標的工具。 
　　
    他們建議公司對市場進行評估，以確定哪種供應鏈能夠幫助廠商以最優的成本提供最好的產品。例如當決定如何推進一種產品時，制造商可能會問自己是及時向買家推出這種產品重要，還是根據產品所用技術對其服務進行差異化重要。“例如，當消費者購買VCR、DVD播放機或PC的時候，他們通常希望以非常低的價格快速獲得各種新功能，并且產品能穩定工作。”iSuppli公司的Hawthoff表示，“在商品化程度較高的領域，供應鏈比技術更為關鍵；而在醫療設備等專業領域，技術則會相對重要。” 
　　
    另一位分析師則強調，一定不要一味地為了取悅投資者而對供應鏈加以配置，讓其解決并不存在的問題，管理層不要盲目地追求一些時髦的最新做法。該分析師引用了一家電子元器件分銷商的例子。他介紹說，該分銷商推出了一種新型的供應鏈管理IT項目，但結果卻是其市場價值受到打擊，因為投資者對該公司這項舉措的預期回報感到擔憂。“該項目帶來了不確定性，它能否創造預期的收益，以彌補最初的投資并不確定。”他認為，“這種不確定性給這家元器件分銷商的價值造成負面的影響。” 
　　
    將供應鏈與公司財務聯系起來 
　　
    然而，與市場或研發部門相比，供應鏈部門在許多制造企業中常常得不到明星待遇。供應鏈部門的人員并未感到自己在實現公司財務目標方面扮演著關鍵角色，而且也未得到相應的報酬。業內人士認為，在幕后工作了很長時間的供應鏈團隊成員應該走向舞臺的前方，把公司的生產及物流與季度財務報表聯系起來將成為公司經營的下一個目標。 
　　
    “任何擁有充足資金的公司都能生產產品，但關鍵是能夠從頭至尾地生產產品并把產品以快于其它廠商的速度推向市場。”捷普公司的全球供應鏈高級副總裁Courtney Ryan表示，“供應鏈的速度直接與其利潤相關，時間就是金錢。供應鏈越短，企業就可以節約更多的金錢用于發展其它業務。” 
　　
    Finlistics Solutions公司的Timme指出，企業高層管理者應該從上到下地逐級灌輸這種觀點。“改變人們對于供應鏈系統價值的成見，公司的首席財務官(CFO)將起到關鍵作用。” Timme在一份報告中認為，“因為CFO擁有必備的財務頭腦，能夠把業務流程、活動和任務與關鍵的財務指標聯系起來，并能站在企業全局的高度看問題。”他指出，CFO將擔負起教育C字頭高管和其它供應鏈成員的職責，幫助他們了解財務與供應鏈管理之間的關系。