武漢商貿國有控股集團有限公司全面完成國企改制后，解決了基本的“生存”問題。此時，商貿控股人很清醒：集團要健康發展，還需全方位調整。 
　　2004年-2006年，商貿控股及時轉變身份，定位為國有資本的營運者、產業結構調整的牽引者、新體制機制的探索者。
　　推進產權結構調整
　　作為現代企業，善用社會資源，是一門必修課。
　　作為國有企業，引進多元資本，建立混合所有制企業，更是一個挑戰：既要確保國有資產保值增值，發揮引導作用；又要克服老國企的機制頑癥，靈活經營。
　　集團不拘一格，引入各類外部資本，探索混合所有制經營的新模式。
　　民營資本一馬當先，海天實業、萬噸冷儲、太陽置業等實力民企，參與正達物流、武漢肉聯、昌盛實業等企業的改造。
　　央企慧眼識珠，全國最大的鐵路集裝箱運營企業——中國物流公司，改造暢達物流，新設武漢誠通物流有限公司。
　　外資另辟蹊徑，德國沃爾瓦藥業與長聯來福藥業公司合作，成為我省首家中外合資醫藥企業。
　　為保證“混”而不亂，集團緊緊抓住三項原則：
　　選擇好的合作伙伴。引入企業必須長期致力產業發展、接受現代公司治理模式、有較強的經濟實力和市場運作能力；
　　構造合理的股權結構。按照“三角制衡”原理，將國有股權比重保持在1/3～1/2，確保商貿控股參與企業重大決策，增強國有資本影響力；
　　全面推行“國資監控+民營操盤”的運作機制，根治國企“內部人控制”的頑疾，為企業導入新的運作機制。
　　推進產業結構調整
　　改制完畢之初，集團急需克服資源零散的弊病，整合重組，發揮產業要素的最大效益。
　　集團整合資源、分類經營、有序收縮、重點擴張。
　　國有資本有序退出傳統商貿流通行業。30多家中小企業中，國有資本全額退出或退出控股地位，同時，引入4億多元的社會資本。
　　優質資源向主導產業、優勢企業集聚。集團將擁有的優勢物流資源，整合到6大物流板塊：都市冷鏈、建材、鐵路集裝箱、食用油加工配送、鋼材加工配送及商貿物流配送等，由傳統商貿流通產業轉為現代物流產業。
　　推進資本結構調整
　　這一時期，集團依然抓緊處理不良資產、債務，徹底為企業卸負。
　　債務重組積極推進。2006年，商務部實施“減債脫困工程”，金融機構急于處理不良資產。集團抓住機遇，采取債務回購方式，斥資2.3億元，回購歷史債務本息28億元，以較低的成本徹底化解了大量歷史債務。
　　不良資產加快處置。以商業集團為平臺，集團加快處置回購的不良債權，累計收回現金和有效資產2.1億元；23戶空殼企業依法注銷或整體轉讓，占空殼企業總數的70%，從根本上改善了資產負債結構。
　　推進體制機制調整
　　多元資本聚集，母子公司兼備，規范管理更顯重要。集團大力強化企業規范運作，完善企業章程，健全內部運作規則，堅持建立健全現代企業制度。
　　現代母子公司管理架構下，三大管理體系建立：目標管理體系、人事管控體系、監督稽核體系。
　　規范并不等于死板。
　　集團創建了一系列新型體制機制：市場化勞動用工機制，員工能進能出，雙向選擇；經營者市場選擇機制，推進經理人員的市場化、職業化、專業化；市場化的激勵約束機制，探索年薪制、股權激勵、人力資本入股等多種“時興”方式，在薪酬上全面推行“基薪＋績效薪＋超額提成”。
　　集團本部建立權責明確、精簡高效的“扁平化”組織系統，不斷增強戰略導向力、資源整合力、風險控制力和團隊執行力。
　　從此，商貿控股以物流生力軍的全新形象，展示于世人面前。
　　與共和國同行
　　之二
　　商貿控股9年“闖三關”成就全國“黑馬”