□本報記者 李衛衛
    在易通物流基地開放式的辦公室里，坐滿了緊張忙碌的員工。該公司綜合事務部經理王榮告訴記者，這些人中，除了業務部門人員外，大多數都是他親自從各院校招聘來，并經過一段時間的培訓、篩選，最終留下來的大學生。“這位是大連海事大學的，那位正在操作客服管理系統的是去年從內蒙古大學招來的，這邊還有北京市交通學校的，北京電子科技職業學院的……”被這些員工稱為“老師”而非經理的王榮，對于這些自己一手培養起來的學生，可以說是如數家珍。
    如今，易通物流已經建立了一套完整的人才培養體系，為公司發展積蓄人才。而這套體系，也確實為易通的發展起到了重要作用。據了解，2000年，易通的營業額僅為20萬元，而到了2009年，這個數字已經達到了1.2億！在不到10年的時間里，實現了近乎幾何級數的增長。
    然而，易通這套人才培養體系的建立，也是經歷了一番不同尋常的經歷。
●由等人到育人
    進入21世紀以來，我國的物流業遇到了前所未有的發展機遇，眾多物流公司也因此獲得了快速發展，易通物流就是其中一員。而隨著企業規模的不斷擴張，人員結構已無法適應公司業務發展的需要，易通遭遇到了一個大難題——人才荒。
    面對人才瓶頸，究竟是像眾多的同行那樣四處挖人？還是投入精力和資金自行培養？兩種選擇成為擺在易通管理層面前的一個難題。
    最終，2002年底，易通物流決定建立自己的大學生培養制度，研發一整套完整的培養體系用于公司的人才隊伍。
    這個決策當時在公司引起了不少爭議。“對于這種模式，業務部門根本不接受，他們更希望能直接從社會上招聘有經驗人員，拿來即用。”易通物流綜合事務部經理王榮說，之所以能頂著那么大壓力選擇自己培養人才，是因為“如果整個行業里誰也不愿意培養人才，那人才又從哪里來？”
    在易通的培養體系中，所有的大學生在招聘進來之后，都要經過長達兩年的系統培訓。當有些企業聽到這個消息的時候，覺得他們有點“傻”。
    但易通對此卻有著自己獨特的理念和思路。王榮說：“之所以不惜花費這么長的時間去培養新人，就是希望這些人能夠在企業扎扎實實地成長。雖說剛邁出校門的大學生欠缺實踐經驗和必要的社會磨練，但是他們的理論基礎扎實，而且像一張白紙，更容易接納企業的文化和理念。”
    而面對很多人擔心的是“公司這么辛苦培養起來的員工跳槽了怎么辦”的疑問，易通頗有些不以為然。他們認為，當一名員工和企業共同成長，共同經歷風雨之后，其對企業的忠誠度相比會高出許多。
    更重要的是，隨著這種人才培養模式的不斷成熟，還會有源源不斷的人才陸續產生——每兩年就會有一批新鮮血液注入企業。這時候，適當的人員流動反而能夠保持整個團隊的活力，營造出一種不斷進取的氛圍。
●人才之樹成形
    就像種樹一樣，一旦果樹生長成熟，每年都會結出不少果實。人才培養也如此。當這種模式成型后，企業就如同擁有了一棵不斷結果的樹。而除了人才本身，還能根據需要“復制”培育出不少這樣的“人才之樹”。
    事實上，經過將近8年的不斷探索和實踐，易通目前的人才培養模式已經相對成熟。每年，公司都會開展兩次校園招聘，從中篩選一些學生到公司實習。
    而對于選人的標準，各公司不一而足。在王榮看來，學生大致可以分為事業型和穩健性兩種。事業型的人有一個明顯的特征：有一個目標，且為了達到這一目標愿意犧牲短期收益；而與之相反，穩健型的人則更加重視某些短期訴求是否能夠得到滿足。
    對于正處在快速發展期的易通來說，需要的恰恰是具備事業型特征的學生。而為了更好地達到這種訴求效果，易通在選拔人才的時候，采取了一種“另類”的方式，將選擇的主動權交給學生，“我們會盡可能先把自己的用人標準表述清楚，把判斷的原則交給學生，讓他們按照這個標準評價自己的綜合素質是否適合。然后請老師根據學生的表現，篩選出優秀學生進入易通。”王榮告訴記者。
●培養機制探秘
    新生進入公司后，易通為期2年的培養體系就開始正式啟動。按照計劃，公司希望學生在3年內，要成為一名合格的庫管，或者調度；如果個人能力比較強，還有可能被提拔為區域經理或者項目經理。
    在這2年的培養期內，有1年屬于見習期。首先，學生要從事1~6個月不等的基層工作。在此期間，他們和社會招聘來的人員在薪資和培養體系上的標準完全不同。“在見習期內，學生是按照學歷拿錢，而不是按照崗位拿錢。之所以這樣做，一方面是對他們過去學歷的一種尊重；同時，對員工也是一種激勵，可以引發內部競爭。1年后，當大家表現都有目共睹之后，再定崗——根據能力定待遇。”在王榮看來，這是易通的人才培養體系中一個突出的特點。
    在見習期一半的時候，公司還會安排一次提前轉正；見習期結束之后，會根據每個人的潛質和表現，對人員進行分流。主要的方向有兩個，一個是在庫房擔任理貨員，另一個是走調度的路線，負責現場業務。可以說，整個體系的一個核心觀點就是“壓力考核法”，讓員工在培訓的過程中，不斷地發現提升自身價值。這樣一來，“人就有了奔頭”。
    該模式在不同的階段為學生設定了不同的目標，3年之后，多數學生就能夠在能力和心態上成熟起來，成為企業的中堅力量。
    正是因為有了這樣一套獨特的人才培養模式，易通在招聘時的吸引力也大大增加。“雖然我們開出的薪資不算太優厚，但很多學生都更愿意選擇易通，因為他們在易通可以看到成長的希望；而且他們也相信，公司花這么大力氣一點點地培養新人，是為了在未來為他們提供更大的個人發展空間。”王榮說。