□呂福明
    當前,我國煤炭行業(yè)發(fā)展形勢嚴峻,不但受到新能源蓬勃發(fā)展的沖擊和挑戰(zhàn),而且受到自身產(chǎn)能過剩的挑戰(zhàn)。
    煤炭行業(yè)嚴峻的發(fā)展形勢,加速了全國煤炭資源的整合進程。業(yè)內(nèi)分析,無論各地采取哪種重組模式,集約開發(fā)、有序利用、高效發(fā)展,都會成為煤炭資源整合的可期效果。
    模式一:以資源為中心進行重組整合。這種模式主要以山西、河南、河北省為代表。山西省按照焦煤、無煙煤和動力煤資源來劃分,進行大集團重組整合。河南省采取政府主導,推動平煤、永煤、鄭煤三大煤炭企業(yè)牽頭實施重組整合的方式,對6個省屬煤炭企業(yè)、46個地方煤炭企業(yè)和1569個各類小煤礦進行整合和產(chǎn)權重組優(yōu)化配置,將90%以上的資源配置到大型煤炭集團。河北省重組后的冀中能源集團,擁有峰峰、邢臺、邯鄲、井陘、張家口和山西晉中6個礦區(qū)與開灤礦業(yè)集團管控了河北省絕大部分煤炭資源。
    模式二:開放式資源整合。與 “山西模式”不同,內(nèi)蒙古煤炭行業(yè)采取的是 “開放式的資源整合”。采用 “煤炭產(chǎn)量”的硬指標直接逼退一些小企業(yè)，同時，要求所有煤礦都要進行全面技術改革，這令許多試圖茍且偷生的小煤礦無路可逃。以此方式，打造大產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模、大基地的煤炭工業(yè)集群新格局。
    模式三:以業(yè)務鏈為中心的重組整合。這種模式主要以寧夏、黑龍江、陜西等省區(qū)為代表。主要做法是將全省大型煤炭企業(yè)組建為一個大集團,逐步實行統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財務管理、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一市場營銷、統(tǒng)一物資供應、統(tǒng)一產(chǎn)品品牌、統(tǒng)一技術研發(fā)等。