百事公司嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系,在北京百事公司只能通過手工操作來體現(xiàn)，往往只能發(fā)揮管理效果的百分之幾，2004年與英克的成功合作為北京百事的運(yùn)營帶來了活力。 

    作為北京百事可樂飲料有限公司的調(diào)度員，在往年的銷售旺季，當(dāng)每晚訂單落定，就要領(lǐng)著一班調(diào)度員開始翻閱桌上堆積如山的客戶訂 -

單，記住所有的運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)，再憑借對北京地形的了解，把這些訂單分組，按不同地段及貨物品種湊成整車。通常是庫房里一片狼藉，前來提貨的車輛排起長龍。這邊司機(jī)等待調(diào)度快些派車，那邊客戶拿著訂單催促盡快發(fā)貨，一會兒有人要求更改票據(jù)，一會兒又有司機(jī)商量著調(diào)換一下送貨地點(diǎn)，工作人員左應(yīng)右支，疲于應(yīng)付。 

　　2004年夏天，當(dāng)銷售旺季時(shí)的訂單如雪片一樣飛到北京百事位于大興總部的調(diào)度室，以往忙亂的景象并沒有出現(xiàn)，從訂單錄入、銷售開票、訂單審批、調(diào)度派車到庫房發(fā)貨，整個(gè)流程秩序井然，僅需兩三個(gè)工作人員就全部安排妥當(dāng)。 

    一、時(shí)尚百事有點(diǎn)“土” 

    其實(shí)，讓北京百事著急的不僅是運(yùn)輸調(diào)度問題，從操作流程和管理模式上，北京百事都是按照百事國際的規(guī)范來運(yùn)行的。百事國際的企業(yè)管理體系，以及一套完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)作流程，都被北京百事復(fù)制下來。在此基礎(chǔ)上，北京百事還在價(jià)格政策、渠道模式、費(fèi)用控制、客戶信控系統(tǒng)等環(huán)節(jié)下了大功夫，只是管理上總是顯得力不從心。 

    原因顯而易見，北京百事沒有像百事國際其它的分公司一樣通過計(jì)算機(jī)來管理業(yè)務(wù)流程，大多數(shù)操作仍停留在手工階段。由此造成的直接后果，便是各環(huán)節(jié)間信息傳遞不及時(shí)，即使再先進(jìn)的管理理念也很難推行下去，具體操作時(shí)總是和設(shè)想的結(jié)果有偏差。百事國際的人員曾笑稱，過去的北京百事就像個(gè)“土作坊”。北京百事的管理層面對著激烈的市場競爭以及自身運(yùn)營的低效率，清楚的意識到信息化建設(shè)已刻不容緩。 

    信息系統(tǒng)是一定要上的，只是選型的過程異常麻煩。幾輪淘汰賽，最終北京英克科技公司勝出。英克設(shè)計(jì)的系統(tǒng)大部分作用于“銷售后勤”領(lǐng)域，接到訂單以后，致力于快速有效地組織配送，并把貨款回收。具體來說，從接收訂單，處理訂單，審核訂單，安排發(fā)貨，運(yùn)輸調(diào)度，倉庫配貨、出貨運(yùn)輸、送達(dá)客戶、賬款回收，從而完成整個(gè)以銷售為龍頭的閉環(huán)流程。新系統(tǒng)不僅使原先分散的各個(gè)環(huán)節(jié)有效串連，還在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都做了優(yōu)化。 

    英克在整個(gè)項(xiàng)目從調(diào)研、開發(fā)、實(shí)施到正式切換只花費(fèi)了9個(gè)月的時(shí)間，這在國內(nèi)的ERP項(xiàng)目中是不多見的。而且，英克僅耗費(fèi)不過100萬元，用于改善原有的銷售管理系統(tǒng)，包括計(jì)劃管理、訂單管理、物流調(diào)配等，加上采購設(shè)備，總花費(fèi)不到170萬，就給百事量身打造了一套完整的ERP系統(tǒng)。 

　　2003年10月，北京百事可樂公司召開了企業(yè)信息化驗(yàn)收會，從財(cái)務(wù)收益、銷售、庫房、車調(diào)率、客戶滿意度等方面進(jìn)行綜合評估。百事經(jīng)過測算，系統(tǒng)效率的提高所節(jié)約的成本，使得其在一年內(nèi)便收回了160萬元的ERP信息系統(tǒng)投資。 

　　二、快速響應(yīng)銷售 

    身處快速消費(fèi)品行業(yè)的百事公司，生產(chǎn)能力非常強(qiáng)，工廠一接到訂單，就馬上組織生產(chǎn)，第二天就能按訂單發(fā)貨。在生產(chǎn)能力得到保障的前提下，銷售管理就成了重中之重。 

    但事實(shí)上，銷售卻恰恰是百事最薄弱的環(huán)節(jié)。百事有一批滲透能力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)員，但在市場數(shù)據(jù)收集和客戶信息統(tǒng)計(jì)上卻總是出錯(cuò)。身處市場一線的銷售人員也沒法及時(shí)得到后臺的信息支持，即使出了單，由于無法全程跟蹤，配送進(jìn)度難以把握。業(yè)務(wù)流程的脫節(jié)，導(dǎo)致客戶服務(wù)失控。 

    比如家樂福每年的訂貨量及現(xiàn)有貨量，這對于業(yè)務(wù)員是很基本但很重要的客戶信息，他們?nèi)绻�不知道，�?lián)系業(yè)務(wù)時(shí)就顯得很被動。百事耗費(fèi)了大量人力專門進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，準(zhǔn)確性和及時(shí)性都難以保證。所以，北京百事需要一個(gè)平臺將一線客戶信息及時(shí)收集起來，及時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，盡管這是一項(xiàng)非�？菰锏墓ぷ�。 

　　除了所劃分的公共區(qū)域外，業(yè)務(wù)員還有各自的專屬區(qū)域，他們滲透得非常好。怎么去和可口可樂及娃哈哈爭奪市場呢？相關(guān)的政策是非常靈活的。但問題也隨之而來，當(dāng)業(yè)務(wù)員簽訂訂單后，甚至連如何在最短的時(shí)間內(nèi)將訂單傳到總部也成問題。業(yè)務(wù)流程的不流暢，影響了客戶響應(yīng)速度，也使北京百事喪失了競爭優(yōu)勢。 

　　還有一個(gè)就是及時(shí)補(bǔ)貨的問題。當(dāng)客戶進(jìn)行賣場店慶等促銷活動時(shí)，業(yè)務(wù)員需要及時(shí)對客賣場進(jìn)行補(bǔ)貨，但當(dāng)他們向客戶確認(rèn)訂單的時(shí)候，他們甚至不知道公司庫房里有多少貨。所以每天晚上業(yè)務(wù)員集中到公司開票時(shí)，實(shí)際訂貨量往往超過庫存，而及時(shí)性的行業(yè)特點(diǎn)又使百事甚至來不及組織生產(chǎn)。在銷售旺季時(shí)，可能有1/3到1/2的客戶拿不到貨，客戶利益難以保障，公司形象也受影響。 

    針對這些復(fù)雜的“癥狀”，英克給北京百事開出了“遠(yuǎn)程下訂單”的藥方。根據(jù)不同的銷售區(qū)域，百事設(shè)立了10余個(gè)遍布京城的辦事處。業(yè)務(wù)員簽訂訂單時(shí)，可以隨時(shí)打電話到辦事處。在辦事處有與總部聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)，上面就裝有英克的系統(tǒng)。為了節(jié)約成本，這些計(jì)算機(jī)每隔幾分鐘會自動聯(lián)網(wǎng)更新相關(guān)數(shù)據(jù)，保證業(yè)務(wù)員的訂單在第一時(shí)間得到審核和處理。 

    三、實(shí)時(shí)更新庫存 

    在百事的眾多客戶中，有許多不同的種類，比如超市、小賣店、電影院售賣亭等等。由于促銷等原因，針對不同種類的客戶的產(chǎn)品價(jià)格是不一樣的。在不同的時(shí)間段，甚至同一產(chǎn)品有幾十種價(jià)格水平。而同時(shí)，對每個(gè)客戶還必須要做信用控制。面對這些差異性的工作，其中有許多環(huán)節(jié)是很難通過人工的控制來實(shí)現(xiàn)的，更難以實(shí)現(xiàn)快速消費(fèi)品“快”的特性。 

    北京百事在大興生產(chǎn)總廠邊上有一個(gè)最大的倉庫，在龍爪樹和大興千樹各有一個(gè)倉庫。由于信息流通不順暢，倉庫在每天晚上盤點(diǎn)時(shí)往往發(fā)現(xiàn)，庫存量并不能滿足當(dāng)天的訂單需求，即使迅速組織生產(chǎn)，也往往來不及。當(dāng)?shù)诙�天車輛來裝貨時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有庫存。 

    作為百事的王牌產(chǎn)品，百事可樂、七喜、美年達(dá)這三種飲料是常備貨，必須有保底庫存。在新的ERP實(shí)施以后，庫房除了當(dāng)前庫存量，還可以顯示一個(gè)叫“可銷庫存”的信息。也就是說，即使根據(jù)實(shí)物的統(tǒng)計(jì)量來看現(xiàn)有庫存是滿的，但是經(jīng)過當(dāng)天銷售開票后，可能到第二天庫存就已經(jīng)空了。但是當(dāng)訂單及時(shí)匯總到系統(tǒng)以后，庫房就可以根據(jù)顯示的“虛擬庫存”，隨時(shí)安排生產(chǎn)。在銷售旺季，即使庫存量不夠了，也可以采取“虛入庫”的手段，及時(shí)加大生產(chǎn)，在爭取更多訂單的同時(shí)也保證其有效性。

　　如此一來，也在很大程度上使得庫存量得以維持在一個(gè)最低的限度，降低成本的同時(shí)也提高了效率。由于可以隨時(shí)根據(jù)訂單與庫存情況來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，這也使得百事可以更加快速地響應(yīng)客戶的需求，從而帶動銷售的增長。從下訂單到完成配送，原先在2天內(nèi)也很難完成的過程，如今百事給客戶的承諾是1天內(nèi)送到，甚至是當(dāng)天。 

    此外，百事還有一個(gè)比較頭疼的問題，就是信用控制，也就是對應(yīng)收賬款的管理。對于一些規(guī)模比較大的客戶，信用還比較有保障。但是對于一些中小客戶，信用額度就控制不住。由于每月只進(jìn)行一次結(jié)賬，業(yè)務(wù)員只能知道上月的客戶財(cái)務(wù)狀況，對于當(dāng)月的客戶賬款信息并不掌握。一旦有客戶惡意采購，業(yè)務(wù)員在當(dāng)月滿足其大量訂單之后，月底結(jié)賬時(shí)卻發(fā)現(xiàn)人貨兩空。 

    在英克給百事設(shè)計(jì)的ERP系統(tǒng)中，采取了“信用額度期限”的方式。根據(jù)歷年的交易量和回款表現(xiàn)，給予客戶相應(yīng)的信用額度，只要在一定的范圍內(nèi)就可以先不用付款，或者在欠款期限上體現(xiàn)差別。 

    此外，從國外看來現(xiàn)在也有一個(gè)趨勢就是發(fā)展玻璃瓶式的飲料包裝，在和客戶交易時(shí)就涉及到一個(gè)玻璃包裝物的押金問題。由于這部分不作為流轉(zhuǎn)資金，在新的ERP系統(tǒng)中就體現(xiàn)為包裝物的押金額度，與信用控制機(jī)制掛鉤，從而形成一個(gè)比較完整的包裝物周轉(zhuǎn)管理系統(tǒng)。 

    四、二維調(diào)度運(yùn)輸配送 

    在掌控整個(gè)業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)快速銷售、快速配送，提高物流效率，是北京百事所期望的狀態(tài)。當(dāng)銷售和庫存問題解決后，如何把客戶所需的貨品以最短的時(shí)間送到客戶手里，就成了北京百事必須解決的問題。 

    然而，這個(gè)問題一直都困擾著像百事這樣的大型快速消費(fèi)品的調(diào)度部門。飲料行業(yè)的銷售往往集中在市區(qū)最熱鬧的地方，交通上受到很多限制。比如家樂福就將裝卸時(shí)間定在上午8點(diǎn)到10點(diǎn)，如果錯(cuò)過這個(gè)時(shí)間，客戶就會斷貨。而這個(gè)時(shí)段正是北京上班高峰期，車行不暢，單行線、禁行、限行，規(guī)則多多。 

　　北京百事每月的發(fā)貨量大概有100多萬箱，雖然有80多輛車分布在北京市內(nèi)各運(yùn)輸點(diǎn)，每輛車平均每天也得走2－3趟。百事在北京有3000多客戶，運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)分布在全市的5000多個(gè)不同的地方，司機(jī)發(fā)貨時(shí)一旦發(fā)現(xiàn)安排的路線沒法跑，就開始私下互換貨單，造成業(yè)務(wù)流程失控，貨物信息更是無法跟蹤。 

    最重要的是，由于客戶比較分散，如何有效組織并分配運(yùn)力就成了很大的問題。比如哪幾個(gè)訂單可以分為一組，調(diào)配哪個(gè)運(yùn)輸點(diǎn)什么型號的車輛，以及如何將不同品種不同外型的飲料有效組合，甚至運(yùn)輸路線的安排，既使車廂滿載又能使在一定的有效距離之內(nèi)合理分配運(yùn)力，這些都必須經(jīng)過科學(xué)而仔細(xì)的安排。 

　　如此龐大的工作量及復(fù)雜的情況，若單以“人腦+手工”的方式來調(diào)度運(yùn)輸，非得聘請幾個(gè)數(shù)學(xué)奧賽冠軍才能完全應(yīng)付。然而在英克的“二維調(diào)度系統(tǒng)”中，這一切都迎刃而解。所謂“二維調(diào)度系統(tǒng)”，就是把城市分成若干個(gè)區(qū)域，每個(gè)客戶都會落在區(qū)域里，將來在生產(chǎn)運(yùn)輸調(diào)度的時(shí)候，就按照這個(gè)區(qū)域里的汽車去計(jì)算最佳距離和最短時(shí)間。這套“二維調(diào)度系統(tǒng)”，也是目前國內(nèi)唯一針對城市的區(qū)域化調(diào)配管理系統(tǒng)。 

    通過這一系列的變革，時(shí)尚的百事終于可望告別“土作坊”，開始展現(xiàn)其時(shí)尚本色。