編 者 按
    “我們的利潤(rùn)已經(jīng)快沒(méi)有了”、 “利潤(rùn)像刀片一樣薄”，道出了我國(guó)家電制造商的生存現(xiàn)狀。在原材料漲價(jià)、人民幣升值、人力成本上漲等諸多不利因素的擠壓下，即使是大型家電制造企業(yè)，其利潤(rùn)率也僅有5%。在這種大背景下，許多家電制造企業(yè)紛紛向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，構(gòu)建自有流通渠道，增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的話(huà)語(yǔ)權(quán)。
    事實(shí)上，在家電行業(yè)，拘泥于傳統(tǒng)的、僅僅憑借物美價(jià)廉的產(chǎn)品參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之路已經(jīng)越來(lái)越窄。只有通過(guò)提高物流專(zhuān)業(yè)化和一體化服務(wù)能力，迅速高效地整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，才是未來(lái)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致高點(diǎn)和主旋律。這或許是國(guó)內(nèi)多家家電制造企業(yè)進(jìn)軍服務(wù)業(yè)，涉足物流環(huán)節(jié)的源動(dòng)力。
    海爾整合物流業(yè)務(wù)的模式是否成功還待時(shí)間檢驗(yàn)，但至少給家電企業(yè)提供了一種思路——充分利用自有和整合社會(huì)資源，與消費(fèi)終端實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接，并逐步構(gòu)建起高效的、扁平化的物流模式。
□隋秀勇
制造商觀(guān)點(diǎn)
海爾集團(tuán)全球首席市場(chǎng)官周云杰
    有些人對(duì)海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型有些誤解，以為海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型是海爾不要工廠(chǎng)了，海爾所有的生產(chǎn)都要外包，實(shí)際上不是這個(gè)概念。海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型核心只有兩點(diǎn)，其中一點(diǎn)是“從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)服務(wù)”。原來(lái)我們是賣(mài)產(chǎn)品和賣(mài)硬件，現(xiàn)在變成了賣(mài)解決方案。我們提出回款不是銷(xiāo)售的終點(diǎn)，而是銷(xiāo)售的起點(diǎn)，海爾與用戶(hù)的溝通在產(chǎn)品賣(mài)出去的一刻才剛剛開(kāi)始，而且我們賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是一個(gè)解決方案。比如說(shuō)我們賣(mài)給你的不是冰箱這個(gè)硬件，而是食品保鮮的解決方案；我們賣(mài)的不是洗衣機(jī)的硬件，而是洗滌衣服的方案。
    海爾服務(wù)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)核心是將海爾的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)三網(wǎng)向行業(yè)開(kāi)放，讓其變成一個(gè)面向行業(yè)的社會(huì)化服務(wù)平臺(tái)，對(duì)于行業(yè)內(nèi)的其他合作廠(chǎng)商而言，海爾為他們提供了產(chǎn)品流通的服務(wù)。
零售商觀(guān)點(diǎn)
蘇寧電器有限公司總裁孫為民
    日日順是目前在三四級(jí)市場(chǎng)最為成功的批發(fā)分銷(xiāo)平臺(tái)，也是海爾集團(tuán)打造的第二個(gè)面向三四級(jí)市場(chǎng)的海爾工貿(mào)，但是零售主要是依靠收編社會(huì)資源，其管理上還面臨挑戰(zhàn)。
專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)
中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)理事李德俊教授
    海爾的自建渠道，是家電廠(chǎng)家不甘心一直受制于人的戰(zhàn)略選擇。過(guò)于強(qiáng)大的渠道巨頭和過(guò)于單一的銷(xiāo)售通路，讓海爾、TCL以及順德家電廠(chǎng)商感覺(jué)到了現(xiàn)實(shí)的危險(xiǎn)和隨時(shí)可能暴發(fā)的危機(jī)。所以，對(duì)于海爾這樣的大品牌廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，一方面不會(huì)輕易放棄國(guó)美、蘇寧這樣的渠道體系;另一方面也要盡量保持銷(xiāo)售體系的相對(duì)自主和獨(dú)立。