自年初以來，關于三大航貨運整合的爭論一直沒有停止，有人說“三大航貨運整合迷霧重重，中國貨運懸崖邊求生”；也有人說“三大航各自為戰，民航貨運整合存疑”。似乎中國航空貨運企業的出路只有三大航整合在一起才是出路。事實果真如此嗎？也許，我們可以換個角度來思考，我們為什么要整合？整合的目標是什么？ -

三大航整合之后是否就可以實現中國式的“FedEx”或“UPS”。

    整合之爭的起源

　　之所以有整合之說，大概源于兩個方面，一是市場的表現，另一就是民航的國際化戰略。

　　從市場來看，在來往于我國的國際貨運市場，我國航空公司的市場份額幾乎是逐年下降，在有些機場，甚至出現了外航一家獨大的局面。以2009年數據為例，2009年全國出入境貨郵吞吐量大約在365.5萬噸（不包括港澳臺地區），其中外航承運了大約262萬噸，占總量的71.7%，市場份額僅次于2005年的歷史最高水平。而在幾個主要的機場，浦東機場，外航的份額是73%、在北京首都機場，外航的份額是50.9%，而在廣州、廈門、南京，外航的市場份額高達90%以上，尤其是在廈門，達到了最高點94.1%。正是這種殘酷的市場數據，讓很多業內外的專家得出了“中國航空貨運是懸崖邊的舞蹈”的結論，于是就有了中國航空貨運企業普遍規模較小，需要全面整合的結論。

　　而從民航的國際化戰略來看，有專家學者認為，我國航空運輸企業的國際競爭力較弱，全球航空運輸業出現“超級承運人”的趨勢，因此，從國際化競爭的需要出發，中國也需要有相應的大型航空運輸企業。尤其是在航空貨運方面，中國應該以“FedEx”、“UPS”為標桿，通過“行政的或資本的手段”將三大航的貨運資源整合起來，打造一個中國的航空貨運超級承運人。

　　顯然，前有市場危機，后有做大做的情結之下，三大航貨運全面整合的呼聲就“水到渠成”，仿若只有將三大航的貨運資源整合起來，就可以實現扭轉當前市場份額落后的局面，就可以獲得與外航同等的競爭力。

    航空貨運≠“FedEx”或“UPS”

　　然而，或許這種愿望只是一廂情愿。首先，我們需要思考的是，整合后的航空貨運公司能夠與目前在航空貨運市場上“引領群雄”的四大快遞巨頭，尤其是“FedEx”或“UPS”劃等號嗎？答案是否定的。以“FedEx”或“UPS”為代表的航空快遞公司，并不是一個單純的航空貨運公司，而是一個綜合的物流服務商，它幾乎能夠完成供應管理的全部功能。它們不但能夠提供“門到門”的服務，而且能夠提供延伸到生產制造企業生產線，或是服務企業客戶需求的服務，譬如“FedEx”的“HP維修物流服務”，就是將HP電腦的維修中心與自己貨物轉動中心有機的結合起來，提供一種自“電腦用戶辦公桌拆卸電腦、包裝、運輸、維修、交還、組裝”等全鏈條的服務。顯然，從目前我國三大航的貨運資源來看，我們僅擁有了這些快遞式航空貨運公司的“點對點”貨運服務部分，甚至是相應的延伸的市場銷售、地面代理等服務資源我們都沒有具備。

　　因此，我們若真的按目前猜測的方式整合，充其量也只是整合出一個類似于盧森堡貨運航空這樣的傳統航空貨運公司，同樣無法與四大快遞巨頭競爭。反而，可能會喪失類似于漢莎航空、新加坡航空、大韓航空等這種貨機資源與客機資源整合在一起的優勢。況且，從目前類似盧森堡貨運航空這樣傳統的貨運航空公司發展的歷史與運營的經驗來看，也并不是規模越大越好。國際著名的咨詢公司MergeGlobe就曾分析了傳統航空貨運的規模經濟性問題，認為航空貨運的平均單位成本與平均單位收入會隨著機隊規模的變化而變化：當機隊規模小于5架左右時，單位平均成本與收入都隨著飛機數量的增加而降低；機隊規劃達到5架到12架時，平均單位成本隨著飛機數量的增加而下降，平均單位收入隨著飛機的數量增加而增加；達到12架時，兩者達到平衡；機隊規模處在12架到18架之間，全貨機的運營效益較好，在超出18架時，開始出現規模不經濟的效應。

    整合目標與路徑的選擇

　　目前，我國航空貨運承運人擁有的大大小小貨機數量達80架（截止到2010年4月30日），平均每家企業擁有量大約為6架。其中規模最大的是東航集團，包括中國貨運航空、上海國際貨運航空、長城貨運航空等，擁有B747-400F貨機5架、B777F貨機1架、MD11F貨機10架、A300-600F貨機3架、B752SF貨機2架，共21架貨機；其次是中航集團，包括國際貨運航空與翡翠航空在內，擁有B747-400F貨機13架、B747-200F貨機1架、以及TU204貨機1架，共15架貨機。如果從集團公司貨運資源整合的角度看，在運力規模目已基本滿足規模經濟的要求。因此，究竟如何整合，關鍵還在于目標的選擇。

　　如果我們希望通過整合，打造一個中國式的航空快遞公司，那么，這種整合恐怕就不能僅僅局限于航空運輸領域，可能需要更多銷售渠道或是某些壟斷資源的進入。今天UPS與FedEx的成功，都得益于當年美國航空貨運領域的開放與郵政服務領域的開放。這就意味著，基于這樣的目標，在我國就有可能實施以國家資源為主體的整合路徑，即目前外界猜測的較多的以中外運為主體來整合航空貨運資源，這種路徑的設計，主要是建立在中外運自身有著豐富的地面服務資源與銷售資源，服務網絡相對完善的基礎上，在整合三大航貨運之后，便于實施戰略轉型，向現代物流服務商發展。但是，這種路徑設計可能會有明顯的缺陷，如復雜的股權結構，整合難度非常大，并且所需資源投入也相應較大；航空快遞所需要的地面運輸與網絡能力仍然需要進一步整合；國際市場的開發能力仍然有待提升；需要通過全式服務的延伸消除機隊規模不經濟性問題。因此，如果真的需要以國家資源為主體進行整合，還不如力度更大些，將郵政體系中的EMS與貨運郵政航空一起整合，仿效德國郵政或荷蘭郵政，打造以郵政服務為主體的航空快遞服務商。

　　如果我們希望整合的結果只是大型的航空貨運承運人，從規模經濟的角度考慮，顯然是可以以企業集團資源為主體來實施。如中國航空集團擁有中國國際貨運航空與翡翠航空（通過深圳航空間接控制），以及民航快遞等三大航空貨運與地面代理商，機隊規模達到15架，基本達到航空貨運公司規模經濟水平；同時，如果能夠整合民航快遞的地面服務資源，以及北京與上海基地資源，整合國航客機腹艙資源，能夠在較短時間形成具有國際競爭力的航空貨運承運人。再如東方航空集團，擁有包括中國貨運航空有限公司（與中遠集團合資）、長城航空（僅占51%，另兩個股東是新加坡貨運航空和騰飛投資有限公司），以及原上海航空的上海國際貨運航空（盛航企業有限公司（25%），捷航企業有限公司（20%））等三家資源，再加上東方航空集團原有的貨運部門，機隊規模達到23架，達到規模經濟水平，且三家都以上海浦東機場為主基地，對于樞紐建設與航線網絡布局完善有關先天的優勢。這種路徑的整合，對國家資源與行業資源的要求會相對低，也更符合市場規律。

　　然而，不管整合的目標是什么，或是采取怎樣的路徑進行整合，都需要我們重點關注以下幾個問題：

　　第一是如何站在國民經濟發展的角度看待航空貨運的發展，如何在全面提高對航空貨運業戰略地位認識，爭取國家政策與經濟支持，扶助航空貨運業發展的同時，創建一個公平、有序競爭的發展環境，創造一個能夠容納多種資本共同經營的平臺；

　　第二是如何遵循市場規律與規模經濟規律，如何在實施宏觀調控政策促進企業資源整合的同時，實現規模經濟與重組效應。

　　第三是如何從行業管理與市場監督的角度，有效理順貨運航空公司與機場運營生產關系，大力推進機場管理模式改革，創建航空貨運服務中性平臺。

　　第四是如何促進航空貨運公司實施現代企業管理制度改革，在明晰產權的基礎上繼續推進企業間的橫向并購與重組，甚至是縱向一體化式的并購與重組。