從1999年武漢公司的建立，到34個(gè)物流中心分布全國；從幾百人的中小團(tuán)隊(duì)，到近八千名員工的超大規(guī)模；從寂寂無聲，到突破國企重圍以含稅年銷售額220億占據(jù)醫(yī)藥流通業(yè)第三的位子；從含糊執(zhí)念地堅(jiān)持發(fā)展到概念明晰地堅(jiān)守壯大，九州通(17.50,-1.48,-7.80%)在一個(gè)十年里讓自身脫穎而出，全身而入資本市場(chǎng)，亦暫時(shí)化解了鄂企6年未在主板上市的尷尬。 
　　無論你是否承認(rèn)，在九州通充滿傳奇的屢戰(zhàn)屢捷與高奏凱歌背后，一定隱匿著它成長(zhǎng)史上的所有共知與神秘。
　　“九州通模式”
　　九州通的快速成長(zhǎng)離不開其獨(dú)有的經(jīng)營模式，而且一直被業(yè)內(nèi)所樂道。
　　九州通的存在奇怪地分化了同業(yè)者：效仿者與自我摸索者。而后者往往很難在這個(gè)集中程度過低，魚目混雜的行業(yè)內(nèi)生存。至于效仿者，終究在亦步亦趨地追隨中無法完成超越，隨著九州通發(fā)展步伐不斷加快與之在歲月里漸隔漸遠(yuǎn)。
　　湖北宜昌一家藥企負(fù)責(zé)人周強(qiáng)(化名)在接受《鄂商》記者采訪時(shí)，一語中的：“我們公司的經(jīng)營模式是模仿九州通來的，每年我們都會(huì)到九州通學(xué)習(xí)。”
　　周強(qiáng)自2001年創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)和他們?cè)谕�一個(gè)起跑線上的企業(yè)很多，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中不少企業(yè)由于對(duì)行業(yè)把握不到位而被淘汰出局，但周強(qiáng)的企業(yè)存活了下來，而且成為當(dāng)?shù)貙?shí)力比較突出的企業(yè)之一。除卻自身的一些條件，周強(qiáng)并不諱言向九州通學(xué)習(xí)也是促使其壯大的重要原因。
　　在我國現(xiàn)行“醫(yī)藥不分”、“管辦不分”的體制下，藥品終端消費(fèi)量70%以上是通過醫(yī)院所屬的藥房供給患者。政策規(guī)定，醫(yī)院的藥品銷售必須通過政府統(tǒng)一招標(biāo)、集中配送，然后按中標(biāo)價(jià)順加15%作為醫(yī)院賣給患者的零售價(jià)格。這種政策體制就讓醫(yī)院購進(jìn)藥品價(jià)格越高，獲利越多，這在很大程度上刺激了醫(yī)院選擇高價(jià)藥品，而不愿意選擇低價(jià)藥品。這種機(jī)制使得醫(yī)院的藥品交易成為一種“高進(jìn)、高出”的經(jīng)營模式，且回款期較長(zhǎng)，資金的使用效率也較低。
　　由于不具備國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的國資背景和雄厚資金支持，為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的醫(yī)藥流通市場(chǎng)占有一席之地，九州通創(chuàng)立伊始，便采用有別于國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式，銷售對(duì)象主要是藥店、診所、民營醫(yī)院、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)和基層藥品批發(fā)企業(yè)。銷售的藥品主要以普通廉價(jià)藥、基本藥物和OTC產(chǎn)品為主。以市場(chǎng)化的平價(jià)營銷方式，以現(xiàn)代醫(yī)藥物流信息技術(shù)為支撐，具有低成本、效率高、貨款結(jié)算周期短、配送快捷、服務(wù)周到等特點(diǎn)，行業(yè)內(nèi)稱其為“九州通模式”。
　　“九州通模式”凝聚了先后完整經(jīng)歷醫(yī)生到藥商角色轉(zhuǎn)變的劉寶林個(gè)人的行業(yè)洞察力。它看似是一種模式實(shí)為植入行業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)的一套方法論。受益于醫(yī)藥政策開放應(yīng)運(yùn)而生的九州通認(rèn)定以現(xiàn)代醫(yī)藥物流為核心競(jìng)爭(zhēng)力、為上下游客戶提供增值服務(wù)的市場(chǎng)化經(jīng)營模式，一定是醫(yī)藥分銷行業(yè)的必然選擇。這一想法在他1999年參加上海舉行的世界醫(yī)藥分銷協(xié)會(huì)的一次會(huì)議，看到日本等國“醫(yī)藥分家”前后的劇變后就更為堅(jiān)定了。
　　物流信息系統(tǒng)是核心
　　“九州通模式”可以被效仿的部分外顯于世，然其核心附加值——物流信息系統(tǒng)卻由于原創(chuàng)性而難于被習(xí)得。
　　要占據(jù)物流業(yè)前沿必須把握一個(gè)“快”，這需要完善科學(xué)的系統(tǒng)構(gòu)建。劉寶林2003年便開始把眼光投注到醫(yī)藥物流軟件系統(tǒng)的研究。適宜于亞洲國家的日本軟件系統(tǒng)是劉寶林最開始的選擇，美國軟件系統(tǒng)也曾在他的倉庫中試煉。但國外軟件與中國國情有著或多或少的差異。以美國軟件為例，其物流軟件體系是建立在藥品編碼、物流容器、運(yùn)輸工具標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的前提下，而我國目前連一個(gè)全國統(tǒng)一的藥品編碼都沒有，更談不上其他物流標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。用國外軟件效率甚至都不如人工。
　　一昧依賴外國系統(tǒng)，劉寶林曾眼見機(jī)器癱瘓，無法出貨，偌大的物流中心全面停止運(yùn)轉(zhuǎn)，員工們無所適從，公司損失慘重的局面。研發(fā)符合國情的軟件是他痛定思痛的結(jié)果，他下定決心一定要研發(fā)一套適合中國國情的醫(yī)藥物流軟件系統(tǒng)。
　　作為組織者，沒有物流專業(yè)知識(shí)的劉寶林買了許多專業(yè)書，每天拿著圖紙?jiān)诩已芯浚�更多時(shí)候則是到相關(guān)國家參觀學(xué)習(xí)。與國內(nèi)情況類似且物流世界領(lǐng)先的日本是劉寶林學(xué)習(xí)的主要對(duì)象，每年一到兩次赴日學(xué)習(xí)，并經(jīng)常派人赴日本深造，從未間斷。
　　“物流是一種經(jīng)驗(yàn)的積累，一定要見識(shí)，不見不識(shí)，所以我就去參觀學(xué)習(xí)，再組織專家來做。”劉寶林在采訪中直言。
　　海內(nèi)外技術(shù)骨干紛紛被挖角進(jìn)入劉寶林組建的物流管理研究團(tuán)隊(duì)中，這其中包括了獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位的世界資深供應(yīng)鏈管理專家胡建強(qiáng)教授，和獲得麻省理工大學(xué)工學(xué)博士學(xué)位、有著12年國外從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的資深專家谷春光，以及日本一僑大學(xué)、清華大學(xué)等多名專業(yè)技術(shù)人員，三百多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模甚至超過了一家IT公司。
　　時(shí)至今日，九州通所屬的34個(gè)物流中心里的國外軟件已全部替換完畢，系統(tǒng)也由最初的1.0版逐漸升至目前的6.0版，再度印證劉寶林自述的那句話：“現(xiàn)代物流技術(shù)是一種經(jīng)驗(yàn)的積累”。
　　檢驗(yàn)技術(shù)成熟的標(biāo)志不是一個(gè)技術(shù)能不能行之有效地應(yīng)用于某一個(gè)特定的公司，而是此項(xiàng)技術(shù)能完成成功的輸出。九州通從2010年開始為上游供應(yīng)商和下游客戶提供物流信息技術(shù)服務(wù)。
　　在劉寶林看來，供應(yīng)鏈管理軟件包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、集成、管理。在單個(gè)環(huán)節(jié)上，土建、購置設(shè)備、提供軟件都是簡(jiǎn)單可行的，但完成運(yùn)營管理卻不易。九州通醫(yī)藥流通行業(yè)的身份使其深知上下游企業(yè)的真正需求，培訓(xùn)員工，建立管理體系，使系統(tǒng)馬上能投入使用的運(yùn)營優(yōu)勢(shì)讓客戶不得不將項(xiàng)目外包給九州通。
　　一次淺嘗讓劉寶林體味到了技術(shù)輸出上的潛能。截至今年八月，九州通接到了2600萬的上下游增值服務(wù)訂單，其中包括天津金耀集團(tuán)、廣東眾生制藥、廣東大森林醫(yī)藥零售連鎖公司等。
　　目前，九州通自主研發(fā)并擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS)、設(shè)備控制系統(tǒng)(WCS)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，牢牢鞏固了其在行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)地位。
　　十年管理“兩級(jí)跳”
　　創(chuàng)立之初的企業(yè)都是粗獷式的，只有業(yè)務(wù)部門沒有管理部門是均大儲(chǔ)運(yùn)最大的特點(diǎn)，困擾隨著規(guī)模的擴(kuò)大接踵而至。上個(gè)月領(lǐng)一千五，這個(gè)月領(lǐng)兩千，小員工拿得比組長(zhǎng)多的事莫名其妙地發(fā)生著，人管人的體制也激化著部門內(nèi)的矛盾。
　　2000年，劉寶林第一次引進(jìn)咨詢公司，就倍感困擾的制度、流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)化改制，公司進(jìn)入制度標(biāo)準(zhǔn)化的第一階段。
　　這一階段，員工們迅速進(jìn)入了高效工作的狀態(tài)，公司的業(yè)務(wù)量也應(yīng)著市場(chǎng)化的時(shí)景百分之百地增長(zhǎng)，2001-2005，銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)14.48億、25.84億、52.91億、71.95億、85.82億的大舉前進(jìn)。
　　壯大的勢(shì)頭愈發(fā)凸顯民營企業(yè)的資金短板，2005年開始，劉寶林有了做私募的計(jì)劃。國際化的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)讓九州通經(jīng)歷了一場(chǎng)財(cái)務(wù)體系的革命。境外私募機(jī)構(gòu)找到四大會(huì)計(jì)事務(wù)所之一的中介機(jī)構(gòu)對(duì)公司全面審計(jì)，一下幾十個(gè)會(huì)計(jì)駐入公司。
　　監(jiān)督與幫助是相輔相成的，因應(yīng)著管理意見逐條落實(shí)，國際化的范式逐步成型，集團(tuán)公司也是在這種情況下成立，體制上又一次提升。私募的前期調(diào)整對(duì)近三年順利布局上市起到了掃清體制障礙的作用，當(dāng)然，2007年成功籌措到6000萬美元私募基金也是值得一提的改制成果。
　　十年來的每一步發(fā)展都因進(jìn)一步的改進(jìn)管理體系而順理成章，在計(jì)劃與掌控中，上市時(shí)間亦然。
　　然而，大企業(yè)的管理融雞毛蒜皮于宏大框架之下，落實(shí)到幾千分之一的個(gè)體，也難于實(shí)時(shí)掌控事事周全。招股說明書上披露的某員工非法售藥的記錄即是一例。事實(shí)上，喜好賭博的此員工擅自將貨品中的管制藥品外出倒賣是通過九州通內(nèi)部的管理體制發(fā)現(xiàn)并送諸警方的，這得益于內(nèi)部完善的法務(wù)、審計(jì)部門的通力合作。
　　從計(jì)劃采購、入庫驗(yàn)收、在庫養(yǎng)護(hù)、出庫復(fù)核、配送保障到售后服務(wù)的質(zhì)量管理六關(guān)，構(gòu)建幾百人質(zhì)量管理員團(tuán)隊(duì)，建立國家未強(qiáng)制要求、醫(yī)藥物流通企業(yè)自有的獲國家藥監(jiān)局認(rèn)可的化驗(yàn)室，層層把關(guān)讓從上游途徑九州通進(jìn)而流入下游的藥品安全性得到品質(zhì)保障。
　　“九州通的藥是品牌，他們的系統(tǒng)也好，全國公司統(tǒng)一藥價(jià)，電子商務(wù)上一查就知道，哪里再想抬高價(jià)格都不可能。”在九州通本部采訪一位不愿意透露姓名的購藥客戶得到如是簡(jiǎn)單清晰的答復(fù)。
　　目前，九州通的“勢(shì)力范圍”遍及華南、華北、華東、西北，14家省級(jí)大型醫(yī)藥物流中心、20家地市級(jí)物流配送中心及200多個(gè)業(yè)務(wù)辦事處，覆蓋了國內(nèi)70%以上的行政區(qū)域，通達(dá)九州的擴(kuò)張下掩蓋了創(chuàng)造“獨(dú)一無二”所付出的代價(jià)，物流行業(yè)搶時(shí)間爭(zhēng)速度輪班倒的疲乏困苦，也只有背后的決策者冷暖自知。
　　中藥、原料藥、醫(yī)藥器械物流配送是劉寶林從五年前開始相繼投入長(zhǎng)長(zhǎng)短短地時(shí)間力圖開拓的新興市場(chǎng)，年初并購的企業(yè)則是針對(duì)70%醫(yī)院系統(tǒng)的戰(zhàn)略布局。劉寶林心中盤算著全面“通九州”所需的長(zhǎng)短相濟(jì)。
　　上市后，更為深入的收購布局，正在劉寶林的笑而不語中散發(fā)出不能說的秘密氣息，留待鑿鑿有據(jù)。