□ 本報記者 林振強
    1月9日的上海東方綠舟賓館，迎來一批來自上海圓通速遞 (物流)有限公司(以下簡稱 “圓通速遞”)的客人，一場名為“圓通速遞三屆四次管委會常委擴大會議”的圓通速遞內部活動正在這里舉行。在會議現場，除了圓通速遞總部管理層和各部門負責人、圓通速遞全國網絡管委會委員和有關公司負責人以外，來自IBM的項目負責人也現身其中。
    參會代表很快發現，在這個圓通速遞的“家庭會”上，IBM咨詢團隊似乎也不是“外人”。1月10日，“圓通速遞與IBM長期戰略合作協議簽約儀式”在同一地點舉行，圓通速遞董事長喻渭蛟和IBM全球企業咨詢服務部合伙人、工商事業群大中華區總經理馮國華分別在合作協議上簽字。
    至此，圓通速遞借助IBM“外腦”尋求更大發展的發展思路完全對外公布。而圓通也成為繼順豐之后，國內第二家借力IBM之手，改造流程和管理的民營快遞企業。
改變
    流程問題一直困擾著國內快遞企業業務。有統計顯示，快遞企業員工平均每周會因為流程效率低下而浪費5.3小時，而流程效率的低下同樣會給公司客戶帶來困擾。這同樣也是圓通速遞亟待解決的問題。
    在這次圓通內部會議上，圓通董事長喻渭蛟特意強調要先做好前面100公里的服務，再做好最后1公里的服務，實現航空時效、汽運時效和派送時效的“無縫對接”，從而提高流程效率�！拔覀冐巾氄业揭粋�具有行業高度戰略思想的合作伙伴，不僅能夠幫助圓通走出現有的瓶頸，還能為圓通未來10年甚至更長遠的發展提供策略性指導。”喻渭蛟表示。盡管對于圓通速遞的未來，他有著廣闊的發展藍圖，但他也意識到贏得國內市場并走向全球競爭，必須克服民營快遞企業的一些頑疾，在業務流程和組織管理上加以改善，而這些必須依靠“外腦”的協助。在喻渭蛟看來，IBM咨詢團隊具備前瞻的視角、深刻的洞察、豐富的經驗和雄厚的實施能力，“是最適合我們的選擇�！彼�說。
    據IBM全球企業咨詢服務部方面介紹，這次合作將主要幫助圓通突破快速發展過程中的瓶頸，全面提升圓通的企業管理水平，通過持續的業務創新、營運創新和管理創新來提升圓通的綜合競爭力。具體的“突破點”是：提升企業組織管理能力；提升員工個人能力，突破人力資源瓶頸；加強企業信息化建設；優化加盟商管理體系。“總的來看，包括組織管理、信息化建設在內的許多方面，都是民營快遞企業的軟肋�！敝行殴�司分析員張洪斌認為，IBM咨詢團隊開出的“藥方”的確是在“對癥下藥”。但是，IBM怎樣根據圓通現有的管理模式和業務運營模式，進行細化的流程設計卻并不是容易的事情。
    目前的民營快遞，大體分為兩種，一種是以順豐速運等為代表的直營模式，一種是以圓通速遞、申通等為代表的連鎖加盟式。雖然，圓通速遞在2009年也采取了部分“收權”，將一些重點地區的加盟改為直營，但總的來說還基本都屬于連鎖加盟型�！皩τ诩用似髽I來說，雖然對外都是一個品牌名稱，但每個企業的經營和財務是獨立的，對于流程的控制也相對松散很多�！痹趶埡楸罂磥恚�現在民營快遞在解決加盟制帶來的弊端方面，還沒有太好的方式，這將考驗IBM的智慧。
    此外，成立于2000年的圓通快遞，如今已經走過了近10年歷程，目前在全國有28個分部，員工隊伍有18000多人。公司在發展壯大的同時，機構在快速擴張，員工數量激增，管理團隊也逐漸龐大。如此龐大組織機構必然加劇工作效率的低下和協調的難度�！捌髽I內部的工作制度和流程處理缺乏統一規范化，這是大多數民營快遞都存在的問題�！睆埡楸笳J為。讓服務流程和業務流程更加優化，使運行成本更低、運行效果更高，盡快形成一個規范化的管理機制是關鍵。
    通過公布的資料可知：此次雙方簽署的戰略合作協議將歷時3年，共分4個階段，而其中第一期的工作重心就是“集團管控體系、運營能力提升及信息化建設規劃”。
    顯然，IBM咨詢團隊在國內雖與多家知名企業有過合作，但他們也意識到這次的合作伙伴稍有些不同，也許會為此花費更多的力氣。據了解，第一期項目已進行實施階段，范圍主要包括圓通總部、有代表性的管理區、分撥中心及典型分公司�！坝型�在2010年3月取得初步成果，屆時圓通的集團管控及運營能力將得到階段性提升�！眻A通速遞對外表示。
創新
    對于圓通速遞來說，2010年是其在快遞市場搏擊的第十年，同時也是中長期發展規劃實施的第一年，因此顯得十分關鍵。與IBM全球企業咨詢服務部，這一世界最大的企業咨詢服務機構合作，更顯出他們愿望的強烈。
    長期以來一直致力于企業戰略組織、流程優化和系統執行的IBM全球企業咨詢服務部也希望與其合作，正如IBM全球企業咨詢服務部合伙人、工商事業群大中華區總經理馮國華所說：“IBM希望通過與圓通的戰略合作，總結出一套中小企業由快速發展向做穩做深轉型的最佳實踐，為眾多中國中小企業提供有益的借鑒�！�
    不過，與巨人牽手就一定是最佳選擇嗎？對此，上海嘉恒物流研究機構的行業分析師張鶴認為并不一定，“畢竟快遞業在國內發展還不是很成熟，而國內外客戶的條件又有很大不同，如何根據本國特色，確定符合國內市場的運營體系更加重要。”他說。
    沒有標準化的流程，就不會有標準化的服務，進行流程再造和組織再造，對于一向靠低端方式運營的民營企業來說是必須經歷的過程，而對于像圓通速遞、天天快遞等等經過十年左右發展，具有一定實力，亟須向做大做強發展的企業來說，在國內同行中尋找學習目標也會有所收獲。例如，成立于1993年的順豐速運自2002年以來更致力于加強公司的基礎建設：統一全國各個網點的經營理念，大力推行工作流程的標準化，提高設備和系統的科技含量，提升員工的業務技能和素質等。
    2006年順豐速運還與藍凌管理咨詢支持系統有限公司合作，針對當時公司存在的問題和需求，搭建了基于知識管理的辦公協作系統，從而利用信息化加速了公司運作效率。不過以上這些還只是一般化的引進，而順豐一直在有所創新，例如速遞員手中的移動終端、收件時即時的條碼掃描、快遞送到時給發件方的短信通知，一系列的操作都與其他的快遞公司有所不同。
    現在大部分快遞公司都提供包裹進程的查詢服務，但一般都要用戶自己上網查詢或是電話咨詢，這讓用戶有時會感到不方便，并且實時性也比較差。而順豐只是做了一個小調整，就讓流程有了大改變。他們會在包裹送達時發一個短信給發件方，這樣不僅做到了業務關鍵進程的第一時間告知，也免去了客戶的查詢操作。表面看起來，給客戶發短信好像是增加了業務成本，但另一反面，客戶對查詢系統的訪問次數卻有效降低了�！斑@些在流程細節上的調整，不僅能從整體上節省企業運營成本，還可以改進客戶體驗，提升企業競爭力�！睆堹Q認為，對于民營企業來說，這種一舉多得的優化措施更加實用。
    在星晨急便總裁陳平眼里，企業家的戰略和企業的融資渠道——這兩點是民營物流企業發展的最大瓶頸。隨著相關政策和資本市場的活躍，民營快遞融資似乎已經不再像以前那么難。但被陳平痛陳的老毛�。骸皯鹇詻Q策走到哪兒算哪兒，缺少定位盲目發展”、“市場定位模糊，什么都做，盲目跟風”等問題，還有待解決。因此，民營快遞向做大做強轉型過程中，如何優化流程只是一方面，“定位清晰，使發展永遠保持方向感”才是更加重要的。