近30年來，中國企業已經習慣了疾風飆進式的成長，盡管這種成長往往伴隨了坐過山車般的起伏，以及如流星般劃過后歸于沉寂。但是，一種更加穩健、持續、平靜生長的力量，也在此過程中日益顯露出價值來。

　　蘇寧電器以一種平靜、溫和、自在的姿態，在狼煙四起的中國家電連鎖業中顯得特立獨行。如今，這家當年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為 -

了零售行業的領先者。

　　今年3月，中國連鎖經營協會宣布蘇寧電器集團以1170億元的年銷售額，超越國美電器、百聯集團、家樂福等內外資對手，成為中國第一大零售企業。更令同行們瞠目的是，至2010年6月，蘇寧電器門店總數達1101家，預計全年新增門店400多家，這刷新了同行的開店速度。年底時在300個城市的門店總數將達到1400多家。

　　這種后發的超速，并沒有以犧牲盈利能力為代價，蘇寧電器2009年利潤總額同比增長33.06%;在已有門店城市，蘇寧的新店可在6個月內實現盈利，即使是新入城市也能在1年內實現盈利。

　　蘇寧何以能夠后來居上?可以歸納出很多原因，例如它沒有控制權之爭，它一直謀求與供應商的雙贏，它一直堅守著自己的發展節奏等。通過深入現場的調研訪談，我們發現了蘇寧的另一個重要特質：對連鎖商業規律的尊重與回歸，不妨稱之為—“云管理”。

　　“云”中蘇寧

　　蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了不過10年光景，從2001年的年銷售48億元，到今年底的預計1500億元;從起初的十幾家店面，到現在的300個城市近1400多家店;從起步時的3000多名員工，到現在的12萬人;以如此的速度與規模，蘇寧副董事長孫為民說，“蘇寧只生產了一種產品：服務”。

　　而這個唯一產品的生產，正在具備一種能力：“即使2/3的蘇寧員工不上班，只要有人在店里招待顧客，有人送貨，公司照樣可以運作。”蘇寧副總裁孟祥勝半開玩笑說。蘇寧憑什么?憑的是一套高效運作、中央全面控制的信息系統。

　　在南京多媒體指揮中心，一個寬大的屏幕上顯示著蘇寧全國1000多家門店的實時畫面，總部的監控人員可以隨時操控這些門店的每一個攝像頭，讓它轉向、推近、拉遠，因此小到某一件商品的價格，大到不可測的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見。

　　同時，每一個品牌商品的實時銷售狀況，每一個門店的實時經營數據，乃至某個商品品類或公司整體的經營狀況，總部一目了然。指令也在這里發出，哪里需要補貨，哪里需要增加人手，哪里經營不佳需要調整????公司如此之大，公司如此之小。

　　零售業表面上做的是前臺生意，然而核心依靠的卻是后臺的支撐體系，孫為民稱之為“看不見的生產線”。

　　云管理

　　2006年，美國谷歌公司提出“云計算”計劃，意在將大量通過網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池為用戶按需服務，其核心理念是通過不斷提高“云”的處理能力，減少用戶終端的處理負擔，最終把用戶終端簡化成一個單純的輸入輸出設備，并能享受“云”的按需、易擴展的強大計算處理能力。蘇寧的管理模式，就正在具備“云”的特征。

　　簡單說，蘇寧正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術為基礎，從商品采購、物流配送、財務結算、售后服務、客戶關系管理、人事招聘培訓，到開店選址論證，乃至于一個新店的營銷規劃，統統由總部來規劃、設計、安排、操作，或是發出指令;終端門店以及其上級區域公司則完全成為了執行者。當然，終端的執行，也會有一定的靈活性，但其可發揮的空間，也是通過總部的流程和規范設定好了范圍的。總部就像一個高度發達的大腦，終端就像是不斷伸展擴張的“神經末梢”，中間層的區域公司則是一個個樞紐型的“神經元”了。

　　蘇寧內部將此管控模式稱為“專業化分工 + 系統化集成”，即以專業化分工為基礎，以總部垂直管理為主體的矩陣架構。這個總部高度集成的大腦，有五大功能區：連鎖發展總部、營銷總部、服務總部、財務總部、行政總部，五大功能區再通過下屬40個神經元(管理中心)從上到下垂直連接各地1000多個神經末梢(子公司或分公司)。這些神經元有的以職能分，有的以產品分，人數最多的700多人，人數最少的40多人。通過它們，蘇寧極大地回收了分公司的權力，采購信息、銷售信息、財務信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統一下達指令。

　　“大腦”還在繼續膨脹中，目前蘇寧總部有3 000多人，公司正在南京徐莊建設新的總部基地，未來人數將進一步擴大到6000人左右。通過“云管理”，蘇寧實現了經營管理的高度統一化和標準化，一方面避免了連鎖零售業“連而不鎖”的痼疾，最大限度享用規模經濟的益處，同時也避免了成本和風險的累加，不斷增強盈利能力，其凈利潤率從以前的平均2%~3%，提高到了現在的5%~6%。

　　家電連鎖業的本質

　　“云管理”的成型，涉及信息系統建設、物流基地建設、組織架構調整、流程優化等等，既是公司對連鎖管理理念認識不斷升級、固化的過程，也是公司徹底變革的過程，企業創始人和高管團隊對家電連鎖業本質的不斷學習和追求是變革成功的關鍵所在。

　　蘇寧副總裁孟祥勝說：“家電連鎖業不只是開店促銷那么簡單，企業要持續發展必須建立基本的平臺和能力，我們強調前后臺協同發展，后臺優先。”另一位副總裁任峻說：“零售業就是物流業、信息業、人的事業。一個人從南京去北京，首先得保證朝北走，至于原計劃走高速路，不小心卻走到國道上去了，沒有關系，調整過來就行。這么多年來，我們一直在穩健地走自己的路。”

　　羅馬不是一天建成的，這一管理系統的搭建是過去10年持續摸索的積累。

　　2000~2002年，蘇寧初步建立連鎖機制，堅持在核心商圈的核心地段開設旗艦店，堅持傳統家電與3C產品結合的產品策略。2002年，蘇寧提出建設門店、物流、售后、客服四大終端，開始在全國建設物流中心，調整了組織架構，建立起以專業化分工為基礎、總部垂直管理為主體的矩陣式結構。

　　2003~2005年，蘇寧加快了在全國的開店速度，2005年7月進入武漢，標志著在全國一級市場布點全部完成。此階段，蘇寧提出了著名的“5315工程”，即在全國建設500個售后服務網點，30個客服中心，15個物流基地。

　　2006~2008年，蘇寧繼續進行體系調整，擴大旗艦店在門店中的占比，開始實施“租、建、并、購”四位一體的開發策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的組建，用于ERP(企業資源計劃)管理的SAP系統的上線，使蘇寧實現了供應商、員工、消費者的全流程信息集中管理。采購、結算、物流分撥這些原本高度分散在全國各分公司的職能進一步集中到了總部。

　　2008年至今，蘇寧啟動三年攻略，計劃平均每年新開店200多家，用3年時間做到行業規模第一。事實上，蘇寧在2009年就提前實現了這一目標。

　　“蘇寧決策很慎重，大方向確定以后，隨著業務的擴大，企業會遇到各種各樣的問題。碰到問題，我們就解決問題。很多事情需要嘗試著做，做成了再在公司內部達成共識。”任峻說。

　　這是一種試錯式的、漸進式的變革，蘇寧會根據行業發展方向、環境成熟度、自身能力基礎、外部成功先例制定發展策略，但所有這些階段式、漸進性的策略，都圍繞了連鎖行業的規律：在高度統一的基礎上進行大規模復制，一切指令、標準均由總部發出。

集中的更集中

　　“云”的概念，并非以“云計算”為肇始，谷歌公司的“云計劃”理念，參考的是當年GE公司變分散發電機發電為統一電廠電網供電的先例，這些理念的核心，就是集中化生產，分散式享用。

　　信息系統建設

　　以2006年SAP系統上線為標志，蘇寧的信息化水平上到了一個新臺階。在這個統一的信息平臺上，所有的業務流程都得到標準化的執行，同時也通過流程的不斷優化，提升各職能機構最終是整體業務的效率。

　　難怪蘇寧營銷總部戰略品牌合作推進部總經理郭良說：“很多供應商愿意到蘇寧總部來談合作，他們知道和蘇寧總部談完就相當于和全國所有門店談完了。不像有的同行，總部談總部的，下面執行下面的，各地標準不一樣，勢必出現偏差甚至陰暗的東西。”

　　財務是管理的終結，蘇寧2007年成立了財務共享服務中心，通過這一獨立作業中心，無論每年新增多少家門店，公司都可以統一核算、統一結算、統一資金管理。子公司提交財務請求，財務共享服務中心有專人支持。信息化將財務流程標準化，使其變得簡單、透明，加強了對于企業快速擴張的風險控制。

　　高度一致的標準 一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品，商業連鎖企業沒有標準勢必淪為“連”而不“鎖”。“我們公司開會很少談策略、技巧，談的最多的是體系、組織、流程，做任何事情首先想有沒有體系來支撐。”孟祥勝說，“不管決策層還是執行層，天天講的是完善標準、細化標準，十幾年堅持不懈，這已經成為了一種氛圍。”

　　翻閱蘇寧各管理中心的月度工作計劃，40%~50%的考核科目與完善標準有關。標準越做越專、越做越細是為了提高作業的最終品質，麥當勞的操作手冊摞起來一人多高，一流連鎖企業都是標準的狂熱分子。借由信息系統，蘇寧總部往外傳輸一致的規則和標準，這讓公司業務的大規模復制，變得越來越高效。例如，今年預定開店目標是500多家，而實際開店數可能是400多家，這個速度已經超越歷史，睥睨同行，但是由于標準和流程的嚴格執行，使得目標的完成，不會是純粹的追求數字，還會是以質量為前提和保障。

　　蘇寧的新店選址通常由子公司操作完成并上報總部審批，前期調研需要拍攝照片供總部參考。以往總部會提出大致拍攝要求，如前后、左右、周邊要拍攝到，現在的要求已經細化到店址正面90度、距離多遠、拍攝多少張，店址側面多少度、距離多遠、拍攝多少張，簡單的拍照工作也有細致的標準。照片上傳以后，系統設置自動顯示照片是否符合拍攝要求，總部審批人員由此看得更加清楚，也就更容易作判斷了。

　　商品陳列的決定權也在總部，這往往是同業的灰色地帶。連鎖發展總部依據地理位置(南方、北方、香港、日本)、門店屬性(旗艦店、中心店、社區店、精品店、鄉鎮店)、消費者偏好(如一個品牌需要多少型號才能滿足當地市場的需求)等條件對所有門店進行分類，每一類別門店有不同的商品陳列要求。一旦新門店籌建，連鎖發展總部馬上可以輸出標準空間規劃圖。子公司如需調整門店內商品陳列(如增加3C周邊產品陳列、加大電腦出樣量、增加手機陳設型號等)可向總部提出要求，審核通過才可進行調整。可以說一款手機擺不擺、怎么擺都有據可依又不拘泥于制度，這是一個自上而下、自下而上溝通的過程。

　　新門店開出，蘇寧總部每3個月進行一次跟蹤分析，如果門店未能在規定時間內盈利，財務共享服務中心要連同連鎖發展總部和營銷總部一起召開會議分析原因(三部門任一部門均可發起會議)。若是門店的問題(如店面位置、樓層結構、面積規模)，連鎖發展總部要對店面進行調整(如關店、置換、擴建改造);若是營銷的問題，營銷總部要對經營策略進行調整(如調整產品品類、加大促銷力度、提高服務水準)。為了防止推諉扯皮，調整決定必須由三部門共同作出，意見不一致時，可以上報總裁辦作出最終的決定。

　　強大的物流支持

　　物流是實現銷售最重要的物質保障，蘇寧的第三代物流基地，規模最小的每年支持30億元商品周轉，最大的每年支持120億元商品周轉。這些物流基地輻射半徑在80到150千米之間，最遠可達300千米，輻射半徑內可以實現24小時內送貨上門。

　　例如，2007年投入運營的南京雨花物流基地，輻射南京、鎮江、揚州、泰州四地，每年支持100億元商品周轉，最高峰時每天進出庫商品達2.7萬件。這一面積達48600平方米的物流基地完全以機械化運作，日常作業操作只需兩個班次共118人。零售業就是物流業，2009年，蘇寧的零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力增長了25%。有了完善的自建物流體系，每一個門店才得以真正發揮神經末梢的作用。