一、企業(yè)簡介

　　中國南車集團(tuán)北京二七車輛廠（以下簡稱二七車輛）是國有獨(dú)資鐵路貨車制造、修理企業(yè)，是中國鐵路貨運(yùn)車輛及特種鐵路車輛制造基地之一，是平車和集裝箱運(yùn)輸車輛主導(dǎo)廠。目前企業(yè)在職人員4千余人，具有年新造3千余輛和修理6000輛的產(chǎn)能，2006年產(chǎn)值達(dá)到15億元人民幣，二七車輛為中國軌道交通事 -

業(yè)高速順利的發(fā)展起著不可估量的保駕護(hù)航的作用。

　　二、生產(chǎn)特點(diǎn)及管理存在的問題 

　　二七車輛是一家以生產(chǎn)鐵路貨車為主，修理貨車為輔的大型車輛企業(yè)。工廠現(xiàn)有能力可以生產(chǎn)新造車十幾種，修理檢修車四十多種，北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所（以下稱北自所）對二七車輛進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)研后，針對于企業(yè)新造和修理混線的生產(chǎn)管理方式，制定了符合企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)的信息化解決方案。企業(yè)在生產(chǎn)過程中的主要問題有：企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃模式執(zhí)行的是臺套式手工計(jì)劃，導(dǎo)致車間的生產(chǎn)順序不明確，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)插單的情況，管理難度較大；生產(chǎn)部執(zhí)行的是月度計(jì)劃，只控制大部件的月度計(jì)劃，沒有細(xì)化，零件的生產(chǎn)計(jì)劃沒有管理起來；車間生產(chǎn)依據(jù)生產(chǎn)部的月度計(jì)劃和車間調(diào)度員的經(jīng)驗(yàn)來安排生產(chǎn)，生產(chǎn)任務(wù)排產(chǎn)具有很大的無序性，沒有明確的完工時(shí)間點(diǎn)；車間沒有按照定額領(lǐng)料，經(jīng)常發(fā)生多領(lǐng)少領(lǐng)的情況；生產(chǎn)部獲取市場的供求信息不靈，生產(chǎn)預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，而車間在制品很多，多領(lǐng)和超領(lǐng)的物料在車間積壓，占用大量的流動資金；企業(yè)各部門業(yè)務(wù)處理和信息交流不暢通，周期長、效率低、誤差率高……企業(yè)意識到目前的眾多管理問題，決心通過實(shí)施管理信息化來改變企業(yè)管理落后的現(xiàn)狀，因此在2007年企業(yè)進(jìn)行了信息化的選型工作，由于北自所在鐵路車輛方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，在行業(yè)里也樹立了眾多典型用戶，較高的實(shí)施成功率打動了企業(yè)，最終，企業(yè)選擇了北自所的RS10/ERP產(chǎn)品，雙方默契配合共同努力，通過實(shí)施ERP實(shí)現(xiàn)企業(yè)提升管理效率，提高管理品質(zhì)的目標(biāo)。

　　三、項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)行狀況

　　生產(chǎn)是企業(yè)內(nèi)部活動的重要組成部分，是企業(yè)維持生命、創(chuàng)造效益的主要手段，生產(chǎn)管理的核心內(nèi)容就是綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的各種資源，根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)按照時(shí)間的先后順序安排車間的生產(chǎn)計(jì)劃，包括車間內(nèi)部的領(lǐng)料、生產(chǎn)作業(yè)以及工作匯報(bào)等，以保證車間以最小的投入完成生產(chǎn)任務(wù)，減少車間在制品的積壓，降低庫存物資,保證生產(chǎn)活動的正常進(jìn)行。

　　由于二七車輛的生產(chǎn)是新造和修理混線生產(chǎn)，這給企業(yè)的生產(chǎn)管理帶來了很大的困難，如何才能保證在兩種不同的生產(chǎn)方式下更科學(xué)的安排生產(chǎn)，使利益最大化成為企業(yè)管理的難題。北自所結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況經(jīng)過綜合考慮決定將企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃分開處理。

　　新造業(yè)務(wù)：生產(chǎn)計(jì)劃員根據(jù)市場部提供的訂單信息和審核通過的預(yù)測信息，錄入訂單和預(yù)測的需求數(shù)據(jù)，生成產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃，產(chǎn)生車間自制任務(wù)和采購任務(wù)。對車間自制任務(wù)，生產(chǎn)計(jì)劃員在車間系統(tǒng)中進(jìn)行接收，并對自制計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，自制計(jì)劃滾動下達(dá)，跟蹤反饋RS10系統(tǒng)中任務(wù)的執(zhí)行情況和領(lǐng)料情況；MRP采購計(jì)劃作為生成采購訂單的重要依據(jù)，生成采購計(jì)劃，再下推生成采購訂單，并將訂單的執(zhí)行信息反饋給RS10系統(tǒng)。

　　修理業(yè)務(wù)：修理中所需零件的預(yù)投預(yù)買很難準(zhǔn)確的核算，只能通過歷史的換新率情況，進(jìn)行預(yù)計(jì)的估算，但僅僅通過換新率統(tǒng)計(jì)是不夠的，很難準(zhǔn)確的指導(dǎo)生產(chǎn)，當(dāng)待修產(chǎn)品進(jìn)廠后，要根據(jù)實(shí)際損壞情況進(jìn)行更換或修理，如果本批次產(chǎn)品損壞程度較高，則可能會產(chǎn)生缺料，需要緊急采購、緊急生產(chǎn)。鑒于這種情況，綜合考慮后，決定運(yùn)用訂貨點(diǎn)原理來處理檢修業(yè)務(wù)備品的車間自制計(jì)劃和采購計(jì)劃，車間接收備品的自制計(jì)劃進(jìn)行排產(chǎn)，系統(tǒng)在細(xì)錄單生成和單機(jī)任務(wù)排產(chǎn)時(shí)會產(chǎn)生分解任務(wù)和修理任務(wù)，由計(jì)劃員對任務(wù)進(jìn)行檢查和必要的調(diào)整，然后下達(dá)給相應(yīng)的車間，車間調(diào)度根據(jù)實(shí)際情況安排后續(xù)的車間作業(yè)。RS10系統(tǒng)中的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)以其先進(jìn)的管理思想、高度的信息共享和強(qiáng)大的業(yè)務(wù)功能，輔助企業(yè)的生產(chǎn)組織的過程管理。

　　四、應(yīng)用效果

　　二七車輛在生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)建立之初，信息辦公室先對系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和操作流程進(jìn)行劃分，并將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)計(jì)劃的編排由各個(gè)車間全部集中到了生產(chǎn)安全部，這一措施有利于監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部各個(gè)車間的生產(chǎn)情況，生產(chǎn)任務(wù)的集中提高了企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃的嚴(yán)肅性和統(tǒng)一性，大大減輕了車間計(jì)劃員和車間調(diào)度人員的工作量，使他們更加關(guān)心車間內(nèi)部的實(shí)際生產(chǎn)情況，提高了車間內(nèi)部和車間之間生產(chǎn)協(xié)調(diào)性，提高了企業(yè)生產(chǎn)的工作效率和工作質(zhì)量。

　　在生產(chǎn)過程中，計(jì)劃員對產(chǎn)生的日計(jì)劃進(jìn)行滾動下達(dá)，車間調(diào)度員能夠清晰的看到車間當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)和以后若干天的生產(chǎn)計(jì)劃，便于車間根據(jù)實(shí)際情況和車間能力安排生產(chǎn)，高效的安排車間作業(yè)到班組到人，這樣對于車間生產(chǎn)來說就有了一定的緩沖，避免因車間能力有限等情況而出現(xiàn)停工的現(xiàn)象，有力的保證了生產(chǎn)進(jìn)度和企業(yè)整體計(jì)劃的順利推行。

　　生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的實(shí)施過程伴隨著公司新的生產(chǎn)管理體系的構(gòu)建，從無到有，從簡到繁，從獨(dú)立到與各車間關(guān)聯(lián)，從生產(chǎn)季度的月計(jì)劃到日計(jì)劃，充分發(fā)揮了計(jì)算機(jī)輔助管理的優(yōu)勢。通過系統(tǒng)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范實(shí)際生產(chǎn)流程中的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，通過對出現(xiàn)問題的分析并提出有效的解決方案，提高了各項(xiàng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，提升了工作質(zhì)量，特別是增強(qiáng)了各橫向和縱向部門間的溝通和協(xié)作，團(tuán)隊(duì)合作精神在員工身上得到充分的體現(xiàn)。

  　通過生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)行，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部的管理流程，實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃的統(tǒng)一、優(yōu)化了企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃流程，同時(shí)滿足了企業(yè)新造及修理兩種不同生產(chǎn)模式的管理需求，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)管理人員可以及時(shí)而又準(zhǔn)確地掌握計(jì)劃的產(chǎn)生和執(zhí)行情況，為企業(yè)生產(chǎn)決策提供了參考依據(jù)。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，系統(tǒng)上線后三個(gè)月，企業(yè)的庫存資金降低了30%，提高了企業(yè)資金的利用率，同時(shí)加快了資金的流動，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；一臺產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間由原來的19-22天縮短到現(xiàn)在的13-15天，生產(chǎn)周期縮短了約30%，提高了企業(yè)生產(chǎn)的統(tǒng)一性和可追溯性；產(chǎn)品的質(zhì)量和合格率提高了15%；解決了檢修業(yè)務(wù)的新制備品無序性和盲目性。

　　五、項(xiàng)目成功的內(nèi)因

　　1、高層的重視

　　良好的企業(yè)文化為二七車輛成功實(shí)施ERP打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對于信息化項(xiàng)目，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)尤為重視，因此在項(xiàng)目實(shí)施期間給予了極大的支持，對重要的工作會議和系統(tǒng)培訓(xùn)企業(yè)高層都親自參加，認(rèn)真聽取顧問的建議和要求，有關(guān)實(shí)施方案的編寫與管理方式的變革都耐心的與顧問探討并給與明確的指示。

　　2、中層和業(yè)務(wù)骨干的積極配合

　　除了高層的重視，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干的積極配合也為項(xiàng)目的成功實(shí)施提供了保障。大家都意識到實(shí)施ERP可能會給自己工作上帶來暫時(shí)的不便，因?yàn)樾枰�改變過去習(xí)慣性的做法，但大家并沒有抵觸，而是積極的配合，因?yàn)榇蠹抑�道新的工作方法將極大的提高自己的工作效率，伴隨著工作效率的提高，自己的素質(zhì)也將得到提高。根據(jù)實(shí)施工作的需要，公司由信息管理部牽頭與各個(gè)車間的業(yè)務(wù)骨干一起成立了ERP辦公室，并設(shè)立專門的職能部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推進(jìn)工作。

　　3、項(xiàng)目小組以管理為中心的項(xiàng)目組織

　　在實(shí)施顧問的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，ERP辦公室的成員并不急于過多掌握計(jì)算機(jī)技術(shù)，而是把主要精力集中在管理模型的搭建、業(yè)務(wù)流程的梳理和管理業(yè)務(wù)的提升上。這樣，ERP辦公室與其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門有了共同語言，減少了溝通的障礙。

　　4、建立起了部門之間協(xié)作

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是部門之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作。在實(shí)施開始階段，一些部門的業(yè)務(wù)分工發(fā)生了變化，有的工作原先的所屬部門不合理，需要進(jìn)行調(diào)整，有的工作是信息化工作派生出來的，并不是某個(gè)具體部門的工作。如果各部門之間相對獨(dú)立，個(gè)人自掃門前雪，就會阻礙項(xiàng)目的順利實(shí)施。二七車輛廠以良好的企業(yè)文化為依托，各部門之間默契合作，為項(xiàng)目的順利開展掃除了障礙，比如：工藝部門制造BOM維護(hù)的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)部下達(dá)的MRP任務(wù)領(lǐng)料情況的不準(zhǔn)確，車間將問題反饋給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部再將信息匯總分析，并每天下午在生產(chǎn)例會上反饋給工藝部門，各部門之間并不會將精力消耗在無謂的相互扯皮、推卸責(zé)任上，而是積極的進(jìn)行有效溝通，力求最快最好的解決問題。

　　5、正確的實(shí)施方法

　　ERP系統(tǒng)實(shí)施工作是構(gòu)造管理模型、提高整個(gè)企業(yè)的能力和效益的過程。實(shí)施工作的重點(diǎn)不是僅僅為了解決某個(gè)部門手工帳業(yè)務(wù)處理繁瑣等局部的問題，而是堅(jiān)持整體規(guī)劃，分步實(shí)施，效益驅(qū)動，重點(diǎn)突破的整體實(shí)施原則，采取雙向位移、逐步精準(zhǔn)的實(shí)施方法來保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。在實(shí)施中重點(diǎn)從兩方面入手：

　�。�1）、以管理為核心的項(xiàng)目實(shí)施

　　ERP項(xiàng)目是一個(gè)管理項(xiàng)目，不是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，應(yīng)該以管理為核心的方式進(jìn)行實(shí)施。所謂管理，是指企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，以合理的工作方式創(chuàng)造企業(yè)效益的最大化。

　�。�2）、發(fā)揮企業(yè)的主觀能動性

　　項(xiàng)目成功的條件是多方面的，項(xiàng)目組織是關(guān)鍵，企業(yè)的項(xiàng)目組織好壞直接影響項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目實(shí)施是以企業(yè)為核心，作為顧問，需要幫助企業(yè)進(jìn)行改革，但是不能代替企業(yè)，想要達(dá)到最好的效果，應(yīng)該是顧問輔助企業(yè)，將科學(xué)的管理理念傳輸給企業(yè)， 教會企業(yè)采用先進(jìn)的管理方式，這個(gè)過程其實(shí)就是知識轉(zhuǎn)移的過程，企業(yè)才是項(xiàng)目實(shí)施的主體，就好比老師教課，老師將知識教給學(xué)生，如果學(xué)生自己不進(jìn)行消化，缺乏主動性，那么知識就得不到轉(zhuǎn)移。ERP供應(yīng)商如老師，他將先進(jìn)的管理理念及方式傳授給企業(yè)，如果企業(yè)不積極的接受，也就無法真正改變落后的管理，因此實(shí)施中需要充分發(fā)揮企業(yè)的主觀能動性。

　　六、總結(jié)

　　業(yè)務(wù)流程得到了優(yōu)化之后還需要進(jìn)行固化及完善，隨著企業(yè)信息化的深入應(yīng)用，會使企業(yè)的管理水平更上一層樓。管理信息化改變的不僅是企業(yè)落后的管理模式，還改變了員工們的思想，提高了大家的素質(zhì)及管理意識，這些改變?yōu)槎�七車輛實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，全力邁向信息化高速發(fā)展軌道奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。