一、引言

   隨著供應商管理庫存的實施，供需雙方建立起了一種長期穩(wěn)定的供應鏈合作伙伴關系。這種雙方之間關系的改變，直接影響了雙方的戰(zhàn)略定位，同時雙方的戰(zhàn)略也會對這種互利互惠關系能否長久維持有很大的影響，因此雙方進行企業(yè)戰(zhàn)略層面的調整是十分必要的。供應商管理庫存的戰(zhàn)略性要求包括公司戰(zhàn)略的調整和企業(yè)組 -

織結構和職能的改變。

   二、公司戰(zhàn)略的調整

   傳統(tǒng)的供應鏈上下游關系是相互對立的，供需雙方只單純地考慮自身利益的最大化，從而造成相互對立、沖突。而供應商管理庫存則要求供需雙方以供應鏈利益最大化為目標進行合作，雙方信息共享，互相信任，共同發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。因此實施供應商管理庫存的企業(yè)雙方之間的關系應該是戰(zhàn)略合作關系，而非傳統(tǒng)的對立關系。這種戰(zhàn)略的調整，是實施供應商管理庫存的必要準備。戰(zhàn)略的成功調整主要需要以下要素：

   第一，企業(yè)最高領導層的全力支持與參與。企業(yè)的高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，其對實施供應商管理庫存的態(tài)度直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的調整。沒有企業(yè)最高領導層對供應商管理庫存的支持，戰(zhàn)略就很難被改變。然而，目前國內很多企業(yè)還沒有意識到供應鏈整合的重要性，或者對供應鏈的理解只停留在對這一概念的了解而沒有實施的動力或能力。戰(zhàn)略的轉型需要供需雙方的高層管理者共同參與，建立共同的遠景，增進相互之間的信任和創(chuàng)造必要的價值增值過程。這樣才能建立起與供應商管理庫存的實施相匹配的新戰(zhàn)略。

   第二，培育新的企業(yè)文化。供應鏈管理庫存的實施不僅牽涉到采購、倉儲、運輸等物流作業(yè)活動，它會影響整個企業(yè)各個部門的作業(yè)活動，需要企業(yè)所有員工的支持和認同。因此培育適合的企業(yè)新文化是十分必要的。企業(yè)文化的功能是能夠加強員工的凝聚力，幫助員工了解公司的政策，幫助他們認同企業(yè)的價值觀和目標。與供應商管理庫存相一致的新的企業(yè)文化必須強調與供應商/買方的協(xié)同合作是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，供應鏈本身是提高競爭力的工具；也必須幫助員工認識到消費者掌握著生殺予奪的大權，供應鏈上各個企業(yè)的合作是為了更好地服務消費者。

   三、企業(yè)組織結構和職能的改變

   戰(zhàn)略的轉變需要組織結構的配合，傳統(tǒng)的孤立式職能直線型的組織結構模式是無法滿足新的戰(zhàn)略的需要。為了實施供應商管理庫存，必須從優(yōu)化整個供應鏈組織的角度出發(fā)，打破采購、運輸、倉儲、生產、分銷等部門的職能限制，重構企業(yè)流程，建立跨職能、跨企業(yè)的供應鏈運作團隊；供應鏈的負責人必須被賦予較大的權力和較高的優(yōu)先權，以保證供應鏈運作的順利進行。

   同時，企業(yè)內與供應鏈有關的人員的職能設置也必須相應地調整。供應商企業(yè)內必須設置一位客戶供應專員，他可以隸屬于銷售部門或直接受命于供應鏈的負責人。這個客戶供應專員的責任就是控制買方的庫存水平，處理與庫存、補貨批量和顧客服務水平有關的具體事務。他也負責在買方進行大規(guī)模促銷活動前調整買方庫存結構、儲備足量庫存。他也由責任為本企業(yè)的產品生產過程提供詳細的市場需求信息，特別是在買方進行促銷活動或生產新產品前提供相關資料，使本企業(yè)提前做好生產準備。實施供應商管理庫存后，客戶經理的職能也必須有所改變。客戶經理的主要工作不再是與買方的采購經理協(xié)商雙方的交易，而是與買方的品類經理一起共同關注如何提高供應鏈的績效，定期討論雙方面臨的潛在風險和是否應該增加供貨量的問題。相應措施的具體實施則由客戶供應專員負責處理。物流主管的工作內容也有所變化。供應商和買方的物流主管必須經常保持聯(lián)系，共同討論貨物運輸、搬運等問題。

   四、供應商管理庫存的權責分配

   實施供應商管理庫存的上下游企業(yè)的戰(zhàn)略調整，為雙方的合作和相互信任提供了整體上的保證。但是單靠合作和信任的意愿是遠遠不夠的，必須制定詳細規(guī)范的實施細則，明確雙方的權力、義務。如果沒有實施細則，買方會擔心供應商利用自動向其補貨的機會，向買方銷售過量的或低質的產品；而供應商會擔心在為買方承擔了補貨的工作后，得不到應有的利益上的補償。因此，如果沒有明確的權責分配，雙方的合作和信任就失去了存在的基礎。在制定供應商管理庫存的權責分配細則時，應該就庫存費用的支付、原材料的儲存、運營配送中心的管理、運輸管理、庫存控制和管理、預測需求、信息系統(tǒng)的設計和實施等各個方面作出明確的安排，根據參與各方的實際情況安排各自的職責。這里所指的參與各方，不僅指實施供應商管理庫存的供需雙方，而且還包括在某些情況下為了提高效率和降低成本而外包的第三方物流服務提供商。在確定各個方面的實施細則時，要遵循一條基本準則：每個細則的確定必須有助于降低整個供應鏈的成本、提高整個供應鏈的服務水平。具體的來說，應考慮以下因素：

   （1）誰擁有庫存？

   即庫存費用應由哪方支付。支付庫存費用的一方不一定是放置庫存的一方，但支付庫存費用的一方應該有較低的融資費率和較適合的資產回報率，而且使庫存不容易成為被淘汰的產品。

   （2）庫存的所有權何時轉移？

   如果買方適合擁有庫存，則原材料一生產出來就應把所有權轉移給買方。如果供應商適合擁有庫存，則當買方需要使用原材料時才把庫存所有權轉移給買方。

   （3）庫存應被放置在哪里？

   庫存的放置地點應有助于縮短供應鏈的生產周期和減少安全庫存。放置地點的倉儲費用應較低，它的投資回報率必須在擁有庫存的一方所認可的范圍內。放置地點必須擁有高效的配送系統(tǒng)。庫存不一定要放置在買方或供應商處，也可以使用第三方物流服務提供商的倉儲場地。

   （4）由哪方提供人力將補貨送至買方的生產線？

   這項工作可以由買方、供應商和第三方物流服務提供商中的任何一方來完成，這取決于哪方的效率最高、成本最低。

   （5）由哪方支付移送庫存過程中的運輸費用？

   支付運輸費用的一方不一定是承擔運輸工作的一方，一般來說，有較低融資費用的一方比較適合支付移送庫存過程中的運輸費用。

   （6）由哪方負責管理庫存的移送？

   負責庫存移送的一方應該比其他各方有更強的調度計劃、運輸和配送控制能力，并且擁有更好的實施工具。但是，每一方都必須對庫存的移送進行監(jiān)控。

   （7）由哪方預測需求？

   負責預測需求的一方應該比另一方擁有更完全的信息。一般來說，由于買方處于供應鏈的下游，更接近市場，更了解消費者的需求，因此買方更適合負責需求的預測工作。但如果供需雙方關于消費者的信息能完全共享，則擁有更好的預測工具和更有經驗的預測人員的一方應負責需求預測。

   （8）如何下訂單？

   首先，供需雙方必須就再訂貨點、訂貨批量、補貨時間、庫存水平、服務水平等變量如何確定達成協(xié)議，也可將其建為一個支持補貨決策的系統(tǒng)。生產計劃系統(tǒng)根據決策系統(tǒng)的結果自動產生補貨請求生成訂單，補貨請求作為供應商的需求被直接輸入供應商生產計劃和配送系統(tǒng)。企業(yè)間的相關流程應該進行相應的整合以消除盡可能多的人為干預。

   （9）如何付款？

   庫存所有權轉移后應盡快付款。供需雙方可以通過電子資金轉移（Electronic Funds Transfer，EFT）進行付款，提高效率和節(jié)省費用。

   系統(tǒng)在設計時必須由買方、供應商和第三方物流服務提供商共同參與，以更好地整合相關的流程。在實施系統(tǒng)方面最有經驗的一方應負責管理信息系統(tǒng)的開發(fā)，具體的開發(fā)工作可外包給專業(yè)的信息技術公司。信息系統(tǒng)的投資可以一次性分攤或通過采購價格的定價策略予以分攤。

   五、結論

   在供應商管理庫存的過程中，必須要注意整個供應鏈上的戰(zhàn)略制定和不同角色之間的權責分配，只有這樣，才能使供應鏈上的效率達到最大化。