盡管麥考林在美國深陷上市的起訴官司，但是毋庸置疑的是，過去的三年間，麥考林保持了高速增長。2009年，麥網(wǎng)的日銷售量一直徘徊在100萬元的銷售額以內(nèi)。今年，它一度沖到700萬元，背后的原因是IT架構(gòu)優(yōu)化的表現(xiàn)。 
　　2009年，麥考林的高層開始考慮加大對電子商務的投入。借助這一契機，去年6月，富有電子商務經(jīng)驗的張研來到了麥考林，任職技術(shù)總監(jiān)，開始了進行一系列的變革。
　　當時的情形并不樂觀�！爱斘襾淼诫娮由虅詹块T時，我發(fā)現(xiàn)負責這一業(yè)務的只有我一個人�！睆堁姓f。他接下來發(fā)現(xiàn)，麥考林的IT系統(tǒng)大多采用外包的方式，有一家長期外包的公司和麥考林已經(jīng)合作十多年。麥考林的IT部門當時只有30人左右，遠遠無法滿足業(yè)務的需要。張研一面開始招聘相關(guān)的IT人員，一面開始著手對麥網(wǎng)的流程進行梳理。
　　在這之前，麥考林有限的IT人員，使得麥網(wǎng)一直受制于它本身的性能，出現(xiàn)訂單處理能力有限、下單的時候出錯的情形較多、客戶棄單等情形等，麥網(wǎng)的日銷售額因此未曾突破100萬的銷售額。為此，張研和他的團隊逐步對麥網(wǎng)的IT的架構(gòu)進行一點一點的升級，首先將麥網(wǎng)后臺的服務器從一個IDC遷移到了另一個IDC，這個過程僅僅中斷了5分鐘。第二天，麥考林上下驚訝的發(fā)現(xiàn)，來自麥網(wǎng)的銷售額首次突破了100萬元，并沖到了200萬元。這成為了麥網(wǎng)發(fā)展的一個標志性的事件。此后，麥網(wǎng)的日銷售額最高高達700萬元。
　　此后，張研逐步對麥網(wǎng)的網(wǎng)絡架構(gòu)進行拆分，將集中化的系統(tǒng)拆分到不同的系統(tǒng)中，并改造用戶體驗不好的環(huán)節(jié)。原來的的一些業(yè)務流程基本上重整了一遍，包括從訂單下達環(huán)節(jié)到購物車的改良以及促銷模型重整等。在此之前，購物車的貨物丟失問題讓用戶的體驗很差，現(xiàn)在通過對這一環(huán)節(jié)的優(yōu)化，這樣的問題不再出現(xiàn)。
　　麥網(wǎng)的性能改進、用戶體驗的優(yōu)化是第一步，對于麥考林而言，未來麥網(wǎng)的發(fā)展策略是，期望將麥網(wǎng)集團化，成為一個服裝銷售的大平臺，而非僅僅主要是銷售自有品牌的平臺。這個問題的解決首先來自于麥網(wǎng)本身的承載能力。
　　張研開始意識到，對于麥考林而言，它將需要加大與各大供應商的信息的共享和互通。為了解決這一問題，張研和他的團隊開始著手搭建面對供應商的開放平臺。如今，那些和麥考林合作的供應商，可以通過這個平臺，實時地看到每日的銷售額、庫存，同時對自己的商品進行維護。與此同時，IT部門開始為供應商提供更有價值的分析數(shù)據(jù)，對供應商的銷售信息進行深度分析，提供相關(guān)的信息服務，以吸引更多的供應商到這一平臺上來。“這些服務全都是免費的，目的是吸引越來越多的供應商到這個平臺上來�！彼�表示。
　　優(yōu)化后端流程
　　麥網(wǎng)的流程優(yōu)化是一方面，后臺的物流也是制約麥考林發(fā)展的一個瓶頸�！皝碜喳溇W(wǎng)的需求超過了50％，余下的就是物流的需求。”張研稱。
　　隨著業(yè)務的增長，麥考林在北京、廣州和成都都建立了分倉，這些物流中心都需要IT的支持，如何將某個訂單送到就近的分倉，如何提高分倉的物流速度等等，都需要進行再優(yōu)化。由于合作品牌的供應商的貨物也進入了麥考林的倉庫，為此提速物流成為了業(yè)務增長的關(guān)鍵。
　　張研的解決方式是，IT部門下屬的BI團隊通過歷史數(shù)據(jù)分析，挑選最優(yōu)的分倉，同時對產(chǎn)品的歷史檢貨流程、收貨流程進行分析，以進行優(yōu)化。同時，對于每一流程中的人員分工設(shè)置都進行分析，以配置更合理員工提高效率。與此同時，對于主要出售服裝的麥考林而言，服裝的特點是每一類服裝都尺碼有不同的而顏色，在揀貨的流程上更為復雜。為此，IT部門通過RFID的應用，提高了揀貨這一流程。
　　來自業(yè)務流程上的改革是一方面，另一方面IT部門還面臨另一個更大的挑戰(zhàn)是，后臺的架構(gòu)問題一直是困擾麥考林的一個問題。麥考林有麥網(wǎng)、郵購以及線下門店三大渠道，在此之前，由于三大渠道的后臺系統(tǒng)集成度的合理性和便利性問題，導致顧客從某個渠道進來的訂單處理速度較慢，例如當顧客打進電話下訂單的時候，后臺系統(tǒng)反應緩慢導致客服響應較慢。同時三個渠道的信息集成度不高，客戶的數(shù)據(jù)無法高度共享，麥考林的業(yè)務發(fā)展因此受到制約。
　　這三大渠道的信息的整合也是IT部門的一項工作。張研坦言，這一改進對于麥考林而言并不容易。由于系統(tǒng)的重整涉及到三大渠道，任何的改動都將考慮到三大渠道的后臺系統(tǒng)、以及三大渠道之間流程銜接的適應性，服裝本身多樣化的需求也對系統(tǒng)提出更高的要求。為此，IT部門需要對內(nèi)在的邏輯性進行深入的了解，并逐步對后臺的架構(gòu)功能進行多方優(yōu)化。
　　目前，IT部門通過對架構(gòu)的一點一點的調(diào)整，打通了三大渠道的客戶信息，逐步打通三大渠道的客戶的信息，現(xiàn)在顧客在任何一個渠道下訂單，都會在一個賬戶上產(chǎn)生積分。同時，IT部門還廢棄了兩個不必要的系統(tǒng)，從而加速對客戶的響應速度。截至目前，來自架構(gòu)的問題目前80％的問題已經(jīng)被解決。
　　接下來，張研期望對各種商業(yè)數(shù)據(jù)進行深度挖掘，以尋找到更多的商業(yè)價值。目前，IT部門已經(jīng)上線了一個BI平臺，他們逐步將用戶的數(shù)據(jù)、銷售的數(shù)據(jù)、庫存的數(shù)據(jù)、渠道的歷史數(shù)據(jù)匯聚到這個平臺上，未來將逐步開始深入的數(shù)據(jù)分析工作。與此同時，未來，麥考林將逐步優(yōu)化麥網(wǎng)的性能，同時提高用戶的而體驗，令用戶的使用感受更便捷。
　　如今，IT部門已經(jīng)擴張到了100余人，IT部門的各項工作流程逐步規(guī)范，張研在內(nèi)部建立了嚴密的需求管理，現(xiàn)在，IT部門的開發(fā)團隊可以做到一年處理2000個到3000個需求。這一改進的成效表現(xiàn)在，2009年11月時，IT部門每天會收到來自業(yè)務的50多次故障，而現(xiàn)在的故障數(shù)目已經(jīng)大大降低�！白钇D難的事情是，既要保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可靠性，同時需要不斷的優(yōu)化。”張研表示。
　　若將張研所做的工作與其他行業(yè)的CIO進行比較，考慮到短短的一年多的時間里，麥考林所進行的變革如此深層、進行的改革卓有成效，在某種程度上是很令人驚訝的。張研稱，在很大原因上在于與公司高層進行溝通協(xié)調(diào)上，沒有太大的障礙，而業(yè)務部門的敬業(yè)也讓各項變革的效率非常高。而在麥考林的工作，也讓他感受到了很大的成就感。