2009年，全球航空維修市場受經濟衰退的影響出現萎縮，Ameco作為一家航空維修企業，同樣不可避免地面臨著市場需求疲軟、價格壓力增大和市場競爭激烈的困境。 
 為確保達到全年預算收入的短期目標，Ameco在銷售、生產、管理等方面采取一系列措施，在提高生產力，加強銷售，增加收入的同時，加強費用及人員管理、嚴格控制成本。經過公司上下的共同努力，2009年Ameco經營收入基本實現預算目標，同比2008年提高了6.2%。
　　持續提升國航機隊保障水平
 國航股份是Ameco最大的客戶，面對困難的局面，Ameco與國航股份始終保持著緊密的合作，通過互相支持，共同應對復雜的市場形勢。2009年，Ameco在保障安全的前提下，傾全力提高國航機隊的可用率、正點率，減少非計劃停場，同時根據國航對運力的需求變化隨時調整生產計劃，為國航增加飛行小時、增加收入做出努力。2009年，Ameco保障國航機隊安全飛行29.8萬飛行小時，同比去年提高了10%，機隊的平均可用率同比提高了1.29個百分點，延誤率維持在較低水平，DD處理周期同比縮短了3天。而國航也給予Ameco大力支持，在提供Ameco更多工作量的同時，協助Ameco開拓第三方業務。
　　轉變銷售理念 積極開拓市場
 2009年，國際維修市場受經濟危機影響較大，但長期看，全球航空運輸業還將保持增長。因此，Ameco并沒有削弱參與國際市場競爭的勢頭，反而利用公司的傳統優勢進一步加強銷售力度，擴大銷售網絡。通過為客戶降低維修成本，縮短交付周期，采取更加靈活的服務模式等一系列措施，今年陸續在國際上開拓出新的市場，承接了來自印度、獨聯體、北歐、非洲等客戶的飛機或發動機整機隊大修業務。與此同時，以前的老客戶也與續延了與Ameco的長期合作，而且還拓寬了合作范圍。2009年，Ameco國際業務收入同比去年提高了9%。
 國內維修市場得益于中國經濟的穩定增長而受到影響相對較小，Ameco在擴大國際市場銷售的同時，繼續深耕國內市場。通過細化維修成本，提供系統產品的打包服務，以及不同產品的組合服務等形式爭取更多的國內用戶。Ameco還充分依托股東的資源優勢，在航空公司開展戰略合作的背景下，積極從合作方爭取更多的工作量。
 此外，Ameco還加強與主營業務相關聯的產品和服務的銷售，如：為三方用戶提供工程服務和改裝設計直接創收169萬；培訓中心實現收入316萬；計量檢測中心三方工作量同比提高了30%。
　　深化溝通協作 實現收入最大化
 Ameco的產品覆蓋飛機、發動機和附件等業務，這種均衡發展在惡劣的經濟環境下有一定優勢，Ameco的管理層要求各個生產部門打破以前"各掃門前雪"的工作方式，加強內部互為客戶的合作意識，以及統籌考慮的全局意識。
 生產部門不再只關注自己部門的工作和利益，而是協調相互的資源，讓資源利用最大化。如：飛機維修部為了讓飛機大修分部有更多精力去參與更激烈的國際市場競爭，主動承接該部門負責的部分國航飛機的重維修工作；對于一個部門在一個合同下所派生出的其它工作，相關部門都會給予全力的配合和支持。
 銷售部門通過定期溝通了解生產部門的機位、工位利用情況以及工作計劃，在市場中尋找匹配的工作量；生產部門則通過即時了解銷售信息、未來的產品服務趨勢、客戶的需求等，進一步優化自己的生產計劃。
 此外，器材采購部門加速器材的運輸和報關，幫助生產部門縮短維修周期；培訓部門快速組織培訓資源，為生產部門提供急需的培訓課程；質量管理部門加快人員資格審批進程，保證維修工作能盡快展開；基礎設施服務部提供能源消耗和設備運行數據，幫助各部門制定節能措施；財務部門給予公司經營成果方面的數據支持和分析，等等。正因為公司上下齊心協力、部門間通力合作，Ameco在惡劣的市場環境中實現了收入最大化。
　　深入實踐精益改善 縮短周期取得階段性成果
 2009年1月12日，Ameco 全面啟動了精益管理工作。全公司共確定了38項精益改善項目。目前38個精益項目均已進入實施行動計劃階段，95%的改善項目已經獲得了階段性的改善成果。例如：發動機大修平均停場周期比2008年縮短了15%；飛機維修部C檢停場時間縮短了20%，38個停場共減少46天停場時間，為國航提供了更多的飛行小時；附件部起落架大修周期平均縮短了24%；航材驗收通過精益改善將收料周期縮短了80%；FI信息管理處通過提高IT支持服務水平精益項目，將普通事件處理效率提高了65%；飛機維修部優化了跟班放行出差派遣指令單（DTO）簽批程序，使DTO簽署時間縮短72%；器材處國際進口報關周期縮短了33%等等。
 2009精益改善項目的成功實施，為公司今后持續降低成本、縮短周期、提高效率打下良好的基礎。
　　提升管理理念 鼓勵降本增效
 2009年6月，Ameco頒布人員激勵方案試行辦法，這是Ameco管理理念的又一次革新。該辦法是將各部門的加班費、勞務工費用和浮動工資（DCPC）與人工收入和關鍵績效指標（KPI）考核項相關聯，目的是提倡多勞多得，鼓勵提高效率。自去年7月實行激勵方案以來，已經取得初步成效，在推動生產率提高的同時也控制了不必要的加班和勞務人員的使用，其作用獲得廣大員工的認可。
 此外，目標管理制度讓Ameco的管理者更加關注經營，經營利潤最大化的理念已經深深植入到每一位管理者的大腦中。提高效率增加收入，節約成本來降低消耗成為Ameco 09年工作的主旋律。
 Ameco通過提高自修能力，減少送外修理，不但降低了維修費用還縮短了維修周期，通過加大對儀器設備的修理深度，減少報廢和新購帶來的成本增加。各生產部門還根據各自的工作特點，在生產流程管理方面運用精益管理理念控制生產成本。
 銷售部門通過整合市場營銷活動以及優化公務出差計劃來控制和降低銷售成本。器材部門通過優化采購流程，與供應商深化合作，建立長期合作關系，以及與其他客戶聯合采購等形式獲得較為優惠的采購價格。2009年，Ameco節省采購成本近1200萬元。
 為了控制新設施建成后能源費用的過快增長，Ameco將能源消耗和生產指標相掛鉤，加大考核指標幅度，并采取有針對性的措施，如對于高耗能設備，制定計劃進行逐步更新；對新建設施采用節能、環保的設計理念；對于已有的設備設施，進一步通過節能改造來降低能耗。同時，Ameco大力宣傳節能意識，教育員工從點滴的小事做起，擔負起降低能源消耗、保護環境的責任。
 2009年，Ameco雖然遇到了前所未有的困難環境和經營挑戰，但在管理層和全體員工的共同努力下，圓滿完成了董事會賦予的經營目標，保證了國航股份機隊的安全運營和航班正點。Ameco總經理胡玉良表示，一個企業要健康持續地發展，僅靠多一些工作量，少一些支出是不夠的，最重要的是要提高效率，增強企業競爭力。為此，Ameco還將繼續打造四種能力，即打造持續保證安全的能力；打造持續提升航空公司運營保障水平的能力；打造持續提高生產力水平的能力；打造多元化市場開發的能力，通過提高單位成本的盈利將Ameco做大、做強。