巨人”之憂 
　　
    整合重組無疑是2009年物流業(yè)的熱門詞。2009年3月出臺(tái)的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》明確提出“加快物流企業(yè)兼并重組”；國(guó)資委也多次表示支持央企并購；金融機(jī)構(gòu)則放寬了貸款限制。政策和資金的雙重利好，極大激發(fā)了物流企業(yè)整合重組的熱情，也加快了物流企業(yè)整合重組的步伐。 
　　
    然而，在諸多大型物流國(guó)企的整合重組中，或多或少摻有行政色彩，業(yè)務(wù)能否有效地整合？重組之后戰(zhàn)略定位是否清晰？能否更好地促成資源的優(yōu)化配置？這些問題也在左右著重組的初衷與效果。 
　　
    龍頭的婚配 
　　
    “我們絕對(duì)不搞‘拉郎配’”。面對(duì)外界對(duì)由福建省交通運(yùn)輸(控股)有限責(zé)任公司與福建省物資(集團(tuán))有限責(zé)任公司、福建省商業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司三方合并組成的福建省交通運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司是行政整合的質(zhì)疑，福建省國(guó)資委的回答很直接。對(duì)于成立于2009年3月的福建交通運(yùn)輸集團(tuán)有限責(zé)任公司，集團(tuán)董事長(zhǎng)劉小健表示，現(xiàn)代物流的發(fā)展要求企業(yè)不只是介入“運(yùn)輸”環(huán)節(jié)，也需要介入“采購端”和“銷售端”。兩家省屬老牌企業(yè)和相對(duì)較年輕的交通控股公司正好具有互補(bǔ)性。如此重組是“最有效的銜接”，縮短了企業(yè)自我摸索的過程。而距離福建千里之外的河北省，以河北高客集團(tuán)股份公司、滄州運(yùn)輸集團(tuán)公司為依托，聯(lián)合河北各地市10大骨干專業(yè)運(yùn)輸公司成立的冀運(yùn)集團(tuán)，也是為了改變河北省道路運(yùn)輸業(yè)“弱、小、散、亂”的問題，而且對(duì)改善運(yùn)輸企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式、推動(dòng)該省道路運(yùn)輸業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。 
　　
    不可否認(rèn)，物流企業(yè)都期望通過整合，達(dá)到打破部門間和地區(qū)間的分割和封鎖，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，促進(jìn)物流服務(wù)的社會(huì)化和資源利用的市場(chǎng)化，優(yōu)先整合和利用現(xiàn)有物流資源，提高物流設(shè)施的利用率，進(jìn)而提高企業(yè)乃至行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是整合之后就能向著他們預(yù)想的方向發(fā)展嗎？ 
　　
    2009年9月，中國(guó)速遞服務(wù)公司(簡(jiǎn)稱“EMS”)與中郵物流合二為一。其實(shí)，早在4年前，兩者重組就開始醞釀。但整合在人事安排、運(yùn)作模式方面都有著不小的阻力。國(guó)家郵政局局長(zhǎng)馬軍勝曾表示，郵政速遞與物流在業(yè)務(wù)模式上有很大差別，前者是標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，后者是個(gè)性化動(dòng)作，很難人為地捏到一起。由于業(yè)務(wù)在定位、性質(zhì)、操作上的差異較大，即使整合在一起，很大程度上也必須獨(dú)立運(yùn)作，整合也可能流于形式。 
　　
    貌合神合 
　　
    事實(shí)上，在部分國(guó)資企業(yè)重組中，或多或少摻雜著行政色彩。這會(huì)不會(huì)造成物流企業(yè)過于看重有形的實(shí)體能力資源的建設(shè)，往往造成重組只為了做大規(guī)模，對(duì)參與重組企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置等需要重點(diǎn)考慮的因素放在次要位置，忽視無形的組織管理能力資源的整合？2009年，除道路交通運(yùn)輸集團(tuán)的重組，港口重組是另一大看點(diǎn)。遼寧、天津、山東、河北等省市港口資源整合也在加速推進(jìn)。我國(guó)港口整體吞吐量不足，但是部分地區(qū)港口已經(jīng)出現(xiàn)了重復(fù)投資、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩的問題。 
　　
    法國(guó)海運(yùn)咨詢機(jī)構(gòu)AXS-Alphalin-er的一份名為“2009年中國(guó)集裝箱港口評(píng)論”的報(bào)告指出，由于因港口擴(kuò)建而產(chǎn)生的過剩運(yùn)力將是2000—2008年之間港口貨運(yùn)量的3倍之多，環(huán)渤海地區(qū)、珠三角和東南沿海地區(qū)到2010年將會(huì)面對(duì)大幅度運(yùn)力過剩的挑戰(zhàn)。鑒于2009年貨運(yùn)量大幅縮減，在未來兩年內(nèi)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)將很難：與過剩的運(yùn)力保持平衡。 
　　
    而從當(dāng)前世界港口的發(fā)展趨勢(shì)看，整合也是一種趨勢(shì)。通過港口整合來形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，明確定位，會(huì)避免重復(fù)建設(shè)、競(jìng)相壓價(jià)和惡性競(jìng)爭(zhēng)，能優(yōu)化區(qū)域港口資源配置，既有利于整合各方競(jìng)爭(zhēng)力的提高，也有利于港口資源的充分利用和合理配置。 
　　
    但是從部分區(qū)域港口整合的案例來看，似乎并非如此。 
　　
    根據(jù)2008年5月出臺(tái)的《河北省沿海港口布局規(guī)劃》，秦皇島港將以煤炭運(yùn)輸為主，拓展雜貨和集裝箱業(yè)務(wù)；唐山港的京唐港區(qū)以液體化工為主，拓展雜貨等業(yè)務(wù)；曹妃甸港區(qū)則會(huì)在加強(qiáng)其原油、煤炭等能源業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，發(fā)展鐵礦石、鋼材等工業(yè)貨種；黃驊港因其與腹地經(jīng)濟(jì)距離最近，因此將在著重發(fā)展煤炭運(yùn)輸基礎(chǔ)上拓展綜合港區(qū)和集裝箱業(yè)務(wù)。 
　　
    對(duì)此，交通部水運(yùn)科學(xué)研究所副主任羅洪波認(rèn)為，河北三大港口距離頗為遙遠(yuǎn)，貨種方面也并不相重合，從空間和業(yè)務(wù)構(gòu)成上似乎沒有合并的必要。 
　　
    取長(zhǎng)與補(bǔ)短 
　　
    整合是有必要的，但關(guān)鍵要看如何整合。中國(guó)新興交通物流總公司某部門經(jīng)理對(duì)記者說，重組過程中，并購企業(yè)要和自己的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，能取長(zhǎng)補(bǔ)短，否則企業(yè)越大問題也越多。 
　　
    一位不愿具名的專家告訴記者，要真正提升物流企業(yè)整合之后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，首先必須要解決體制創(chuàng)新的問題。管理體制不改，中國(guó)很難建立強(qiáng)勢(shì)的物流生存環(huán)境；公司體制不改，中國(guó)難走出強(qiáng)大的物流企業(yè)；其次各個(gè)利益主體的協(xié)同。 
　　
    2009年初整合重組的福建交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司，是由分屬于交通、商業(yè)、物資三個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)合并組成的。其成立的初衷不僅僅是為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的沖擊，更主要的是能延伸企業(yè)的服務(wù)鏈條，從物資采購、倉儲(chǔ)；運(yùn)輸?shù)脚渌�、銷售，形成“無縫銜接”。 
　　
    對(duì)此，北方工業(yè)公司投資部副總經(jīng)理王佐表示，對(duì)于大型物流企業(yè)來說，這種思路是值得推薦的，但關(guān)鍵是能否真正實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)管理、協(xié)同運(yùn)作還有待觀察。整合不只是把企業(yè)歸到一起去。企業(yè)之間發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)不同，重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)運(yùn)作、協(xié)同發(fā)展，多個(gè)利益主體通過協(xié)商，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、信息共享，實(shí)行一體化運(yùn)作。 
　　
    以中外運(yùn)和長(zhǎng)航重組為例，自2009年3月中外運(yùn)長(zhǎng)航正式掛牌以來，其業(yè)務(wù)的重組就備受外界關(guān)注。中外運(yùn)長(zhǎng)航集團(tuán)董事長(zhǎng)苗耕書在一次內(nèi)部會(huì)議上指出：“在沒有制定深度整合方案以前，可以先行開展業(yè)務(wù)上的合作�！钡�是如何整合，中外運(yùn)長(zhǎng)航一直對(duì)外界諱莫如深。 
　　
    從兩者的業(yè)務(wù)板塊來看，長(zhǎng)航集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要分為三大塊，一是以干散貨、油輪、集裝箱運(yùn)輸?shù)群竭\(yùn)業(yè)務(wù)為主；二是修船、造船的工業(yè)部分；三是長(zhǎng)江三峽的旅游船客運(yùn)。而中外運(yùn)的業(yè)務(wù)更是紛繁復(fù)雜，包括貨運(yùn)代理、快遞、海運(yùn)在內(nèi)的九大項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中物流、貨代、海運(yùn)被中外運(yùn)確立為一線的核心業(yè)務(wù)，其他則居二線作為支持性業(yè)務(wù)。目前，中外運(yùn)將旗下的業(yè)務(wù)分為綜合物流板塊和航運(yùn)板塊。 
　　
    如此看來，長(zhǎng)航主要業(yè)務(wù)集中在長(zhǎng)江航運(yùn)，中外運(yùn)的強(qiáng)項(xiàng)是物流；合并有助于把彼此的海運(yùn)物流鏈延伸得更長(zhǎng)。長(zhǎng)航能夠走出長(zhǎng)江，到沿�；驀�(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也將更加有實(shí)力建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)。但有分析人土指出，中外運(yùn)和長(zhǎng)航各自運(yùn)營(yíng)體系、企業(yè)文化等方面的不同，雙方的業(yè)務(wù)整合至少需要2—3年時(shí)間。 
　　
    隨著《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》的進(jìn)一步落實(shí)。2010年物流行業(yè)的整合之風(fēng)仍將延續(xù)。遵循市場(chǎng)規(guī)律，塑造—盤棋的大型集團(tuán)化綜合物流企業(yè)，應(yīng)是未來物流行業(yè)整合規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。 
　　
    服務(wù)創(chuàng)新是能力資源整合的有效途徑 
　　
    目前，就物流市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際情況看，發(fā)達(dá)國(guó)家物流企業(yè)的能力資源整合方式，除了并購方法外，更多的表現(xiàn)在通過推出新的服務(wù)產(chǎn)品和建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來建立和完善物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 
　　
    比如，美國(guó)著名的零擔(dān)貨運(yùn)公司Roadway于2001年與聯(lián)合航空、美利堅(jiān)航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G—Log公司共同組成了一個(gè)物流聯(lián)盟服務(wù)系統(tǒng)公司Integres。并新設(shè)Roadway空運(yùn)公司作為貨運(yùn)服務(wù)的“虛擬整合者”。Roadway空運(yùn)公司主要負(fù)責(zé)貨物的集配，并利用自己全國(guó)性貨運(yùn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為航空公司提供地面運(yùn)輸服務(wù)支持。該系統(tǒng)將建立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)門戶，向客戶提供實(shí)時(shí)的信息，為客戶提供與運(yùn)輸服務(wù)供應(yīng)商和合同執(zhí)行人之間的聯(lián)絡(luò)。系統(tǒng)軟件還將為發(fā)貨人提供“空運(yùn)過程全部的細(xì)節(jié)”和在線服務(wù)。這實(shí)際上就是道路運(yùn)輸公司與航空公司和貨代公司等的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合。對(duì)每個(gè)合作伙伴而言，其自身的物流服務(wù)能力都得到了擴(kuò)展，各自的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都獲得了延伸。 
　　
    UPS于2002年8月開始在中國(guó)和巴西針對(duì)出口到美國(guó)的產(chǎn)品推出名為“UPS貿(mào)易直航”的包括海運(yùn)服務(wù)在內(nèi)的一體化物流解決方案。這項(xiàng)新的物流服務(wù)品種，是UPS推出的運(yùn)輸和物流服務(wù)項(xiàng)目中最大的整合服務(wù)項(xiàng)目，旨在進(jìn)一步推動(dòng)全球貿(mào)易的發(fā)展和簡(jiǎn)化國(guó)際貿(mào)易程序。新的物流服務(wù)項(xiàng)目由UPS貨運(yùn)服務(wù)公司(UPS Freight Services)負(fù)責(zé)實(shí)施，將由于減少海運(yùn)貨物的陸上停留環(huán)節(jié)和時(shí)間而極大的加速海運(yùn)過程。該項(xiàng)合同服務(wù)比較適合大的服裝、體育用品和電子產(chǎn)品制造企業(yè)，以及其他將海運(yùn)作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸手段并希望將產(chǎn)品直接送交客戶的制造商。采用該項(xiàng)服務(wù)的客戶價(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是直接的客戶價(jià)值，即可省去若干分銷或配送中心，發(fā)貨人基本上可以不要倉庫，因?yàn)槲锪鬟^程中搬倒次數(shù)降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。二是間接的客戶價(jià)值，包括存貨周轉(zhuǎn)率加快，企業(yè)現(xiàn)金流和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率加快，存貨維持成本下降。統(tǒng)一的單證也有助于減少物流運(yùn)作管理的行政開支。該項(xiàng)新服務(wù)的推出，實(shí)際上是UPS把海運(yùn)服務(wù)資源給整合了。UPS借此進(jìn)入了海運(yùn)服務(wù)領(lǐng)域。 
　　
    以物流服務(wù)創(chuàng)新來整合能力資源將有效的避免僅僅是為了“做大”所進(jìn)行的整合和整合以后的貌合神離。所謂1／1大于2的部分就源于物流服務(wù)創(chuàng)新。 
　　
    政府在企業(yè)重組問題上不應(yīng)“包辦婚姻” 
　　
    近100年前，五四運(yùn)動(dòng)拉開了反包辦婚姻的序幕。不過包辦婚姻極為頑固，20世紀(jì)50年代又由小說《小二黑結(jié)婚》再次吹響了反包辦婚姻的號(hào)角。今天我們?cè)購椃磳?duì)包辦婚姻的老調(diào)，指明的不是男女的婚事，而是企業(yè)的“婚事”，即企業(yè)之間的合并或重組。 
　　
    如今宏觀經(jīng)濟(jì)政策中重要的內(nèi)容是調(diào)結(jié)構(gòu)。調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的內(nèi)容之一是通過企業(yè)合并或重組，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。企業(yè)合并重組與婚姻一樣，可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)、效率提高等諸多好處，但并不是每次結(jié)婚能帶來好處，也不是每次企業(yè)合并重組都能帶來效率，關(guān)鍵是看如何結(jié)合。 
　　
    說到企業(yè)合并重組，我想到美國(guó)民航業(yè)的企業(yè)合并重組之所以成功就在于它是市場(chǎng)主導(dǎo)的，屬于“自由戀愛”。市場(chǎng)主導(dǎo)，企業(yè)合并重組在競(jìng)爭(zhēng)中完成，優(yōu)勝劣汰，誰的效率低，誰就被兼并，誰的效率高，誰就可以重組別人。 
　　
    從市場(chǎng)的角度來看，一家生產(chǎn)企業(yè)，如果能夠做到在不損害對(duì)手利益的情況下又為自己爭(zhēng)取到利益，就可以進(jìn)行帕累托改進(jìn)。換而言之，如果是雙方交易，這就意味著雙贏的局面。 
　　
    當(dāng)下我們正在進(jìn)行的企業(yè)合并重組，則大多是由政府主導(dǎo)的。政府的主導(dǎo)思想是要由國(guó)家對(duì)與國(guó)計(jì)民生相關(guān)的行業(yè)實(shí)現(xiàn)絕對(duì)控制。這就決定了企業(yè)的合并與重組是由國(guó)有企業(yè)去兼并其他企業(yè)，而不管它的效率如何。或者說，重組的方針是國(guó)進(jìn)民退。 
　　
    國(guó)有的山東鋼鐵兼并了民營(yíng)的日照鋼鐵，并不是山東鋼鐵的效率高于日照鋼鐵。山東鋼鐵原有的產(chǎn)能并不比日照鋼鐵高(都是700萬噸)。至于效率，山東鋼鐵更不如日照鋼鐵，前者虧損，而后者贏利。山東鋼鐵能兼并日照鋼鐵，就是因?yàn)樗�是�?guó)有企業(yè)，政府給錢、給政策，讓山東鋼鐵去兼并日照鋼鐵，前者效率再低、再賠錢，也能完成兼并任務(wù)，但兼并之后的結(jié)果恐怕是不言而喻的。  

    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)合并重組有利于整個(gè)社會(huì)效率的提高，關(guān)鍵在于公平競(jìng)爭(zhēng)。無論是什么企業(yè)，哪一種所有制，原來的規(guī)模有多大，效率面前人人平等。銀行貸款“嫌貧愛富”，愛的是高效率。我們以所有制來決定企業(yè)的事實(shí)不平等地位，借結(jié)構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)國(guó)進(jìn)民退，這都與市場(chǎng)化改革的方向是背道而馳的。 
　　
    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)偏愛的是效率，而不是哪一種所有制，也不是頭頂上的帽子是國(guó)有還是民營(yíng)。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是多種所有制并存而平等的，我們?cè)诰唧w做法上有什么權(quán)利給國(guó)企在企業(yè)兼并上以特殊的地位？改革30年的經(jīng)驗(yàn)證明，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有利于國(guó)計(jì)民生，有利于社會(huì)和諧，對(duì)建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有百利而無—弊，它們?yōu)槭裁床豢霞娌⒌托�率的�?guó)有企業(yè)？就是國(guó)有企業(yè)的兼并也要奉行公平的原則，不能由政府指定A國(guó)企去兼并B國(guó)企。 
　　
    家長(zhǎng)要包辦婚姻是認(rèn)為自己比子女高明，其動(dòng)機(jī)是為了孩子幸福。政府在企業(yè)合并重組問題上“包辦婚姻”同樣是認(rèn)為自己高明，其動(dòng)機(jī)也是為了企業(yè)和國(guó)家好。但用包辦的辦法來實(shí)現(xiàn)善良的動(dòng)機(jī)往往是適得其反。家長(zhǎng)未見其比子女高明，政府也未見比企業(yè)高明。 
　　
    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原則是政府管好該自己做的事，如社會(huì)保障、教育等，放開自己不該管的事，如企業(yè)合并重組。提出建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方針也快20年了，怎么一遇到具體問題就反其道而行呢？反對(duì)企業(yè)“包辦婚姻”還任重道遠(yuǎn)呢！ 
　　
    小型物流企業(yè)如何整合資源 
　　
    中國(guó)本土如此之多的物流企業(yè)，本身對(duì)于物流資源就是一個(gè)分散，再加上物流企業(yè)之間非公平的競(jìng)爭(zhēng)，以致物流資源對(duì)于企業(yè)個(gè)體無法得到最有效利用，對(duì)于整個(gè)物流產(chǎn)業(yè)也不能達(dá)到最佳配置。因此，很多單—的小型物流企業(yè)將在未來有很多機(jī)會(huì)在同行業(yè)間進(jìn)行橫向整合，理想狀況下，合作的結(jié)果將把蛋糕做大，使1+1大于甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2。因此很多企業(yè)更愿意選擇理智現(xiàn)實(shí)的合作經(jīng)營(yíng)模式。何謂理智現(xiàn)實(shí)的合作經(jīng)營(yíng)模式？如何才能做到理智而又現(xiàn)實(shí)呢？ 
　　
    首先，要明確橫向合作經(jīng)營(yíng)的前提是資源共享。可共享的資源包括：市場(chǎng)共享、技術(shù)共享、業(yè)務(wù)能力。例如，可以將自身不擅長(zhǎng)的包裝業(yè)務(wù)交給對(duì)方來做，而承擔(dān)對(duì)方不擅長(zhǎng)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，使資源共享、降低成本、增加利潤(rùn)，達(dá)到整合。又如，可以建立強(qiáng)有力的物流營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，能夠減少物流載運(yùn)工具的空放率、提高倉庫堆場(chǎng)的利用率，降低物流成本。 
　　
    其次，要明確橫向合作經(jīng)營(yíng)并不一定要求“門當(dāng)戶對(duì)”，但一定要有核心優(yōu)勢(shì)。合作經(jīng)營(yíng)雖然不十分強(qiáng)調(diào)“門當(dāng)戶對(duì)”或者“強(qiáng)強(qiáng)”聯(lián)合，但強(qiáng)調(diào)合作的雙方必須具備自身的核心優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的。如果沒有認(rèn)真審視自身是否具有核心優(yōu)勢(shì)、是否具備合作經(jīng)營(yíng)條件情況下，小型物流企業(yè)急于加盟合作經(jīng)營(yíng)。那么，這種盲目和勉強(qiáng)將很有可能導(dǎo)致小型物流企業(yè)在合作經(jīng)營(yíng)過程中被其他企業(yè)兼并。甚至某些企業(yè)即使在合作中的確具備某項(xiàng)核心優(yōu)勢(shì)，但建立合作關(guān)系后，由于核心技術(shù)或市場(chǎng)知識(shí)外泄，最終成為其他物流企業(yè)兼并或收購的對(duì)象。那么這種情況下，對(duì)于小型物流企業(yè)本身而言，建立合作關(guān)系就是不現(xiàn)實(shí)的。 
　　
    第三，要明確合作確實(shí)能增強(qiáng)雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力。小型物流企業(yè)同對(duì)方一旦形成了合作經(jīng)營(yíng)模式之后，不僅要考慮能否進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模效益，擴(kuò)大市場(chǎng)，還應(yīng)該多多考慮自身能否在此聯(lián)盟中取得更好的發(fā)展。建立合作的結(jié)果如果僅僅是加強(qiáng)了聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)力，而自身企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力未能得到提高，甚至有所影響，比之前有所下降，那么，對(duì)于小型物流企業(yè)本身而言，建立合作關(guān)系就是不理智的。 
　　
    因此，小型物流企業(yè)調(diào)整心態(tài)的同時(shí)，要明確橫向合作的前提是要整合資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到雙贏，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是貢獻(xiàn)資源，自我犧牲，制約自身發(fā)展。選擇合作伙伴之初，要考慮的是自身進(jìn)行合作的出發(fā)點(diǎn)是要滿足何種需要，合作要達(dá)到何種效果，再來考慮選擇何種類型、何種規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 
　　
    如果這種合作是長(zhǎng)期的，那么就成為合資企業(yè)，如果這種合作是短期的，那么就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟。但是目的都是一樣的，就是各取所需，各得其利。 
　　
    政策和資金的雙重利好，極大激發(fā)了物流企業(yè)整合重組的熱情，也加快了物流企業(yè)整合重組的步伐。 
　　
    然而，在諸多大型物流國(guó)企的整合重組中，或多或少摻有行政色彩，業(yè)務(wù)能否有效地整合？重組之后戰(zhàn)略定位是否清晰？能否更好地促成資源的優(yōu)化配置？這些問題也在左右著重組的初衷與效果。