近日，廣州文沖船廠有限責任公司與廣州中船黃埔造船有限公司兩家位于華南地區的老船企都不約而同地對企業組織架構進行了調整，加大推行區域造船模式的力度。記者在采訪中了解到，這是老船企為應對當前生產經營嚴峻形勢所采取的有力措施。文船公司副總經理程柏林表示，擁有新生產組織架構后，企業有了更加決速及時的反應能力和處理解決間題的能力，能更有效地使用勞動力資源和生產資源，做好“保交船、搶訂單”的工作 。
    合：統籌調配，提高生產資源利用率
    在近期進行的機構改革中，文船公司以推進區域造船為目標，將原生產業務部門調整為總裝部、制作部和機械部，生產組織架構從“以利潤為中心”的事業部模式轉變為“以中間產品為導向”的區域造船模式。
    據程柏林介紹，2007年，文船公司造船產量開始迅速提高，第一艘萬方級挖泥船 ― 13 500立方米耙吸式挖泥船的建造，成為第一階段機構調整的契機.。大型挖泥船的建造不僅需要長時間占用船塢等生產資源，也需要大量的勞動力資源和技術資源。原有的造船事業部、生工和重工事業部模式已經不能滿足生產需求文船公司經過對市場形勢的仔細分析，2007 年底將重工事業部和造船事業部合并成造船工作部，負責組織集裝箱船、挖泥船等船舶的建造工作。
    經過一年多的運行，造船工作部負責制在計劃管理、生產管理、安全管理、質量管理等出現了許多問題。如信息傳遞緩慢，工作部、施工課的管理負荷過大等，這種模式已不能滿足精益造船的要求，特別在國際金融危機導致交船難、贏利難的形勢下，該模式的改革更變得刻不容緩。
    2009 年 6 月，文船公司開始了第二階段的生產部門調整工作，其首先在造船工作部內部成立制作部，將分段制作過程的下料加工、分段建造、管子生產統籌起來作為二級部門，以中間產品生產為核心配置資源制作部成立后，分段制作管理得到改善，分段精度控制水平得到明顯高。2009年下半年，文船公司高質童交船東急需的挖泥船 6 艘，部分實現提前交船。其中，這種管理模式功不可沒。
    2010年 2 月，文船公司又將內場加工制作和外場大組立進行了拆分，正式成立了制造 工程部和總裝工程部，明確了以中間產品為導向，分階段、分區域的總裝造船模式。據統計，去年年中以來，文船公司連續搭載計劃實現率從80%一舉躍升至 95 % ，成本管理、勞動隊伍管理、場地統籌管理得以改善，生產效率明顯提高。
    分：分線生產，加強生產管理針對性
    與文船公司相反，黃船公司則根據自身的實際情況，對軍船和民船實施了分線生產，目標是使造船建模推進工作更突出重點。
    據介紹，黃船公司在企業內全面推行建模工作，但由于軍船生產程序性強，民船建造則更要求機動靈活、反應決速、兩者的生產計劃、建造要求、管理特點不盡相同，如不分線管理，則建模工作重點不明。
    2009年，黃船公司通過調整組織機構和完善生產管理，逐步建立了與總裝造船模式相匹配的生產管理組織體制、成立了先行管理室、施工管理室、舾裝車間、船臺指揮部、碼頭指揮部等一批新部門，并規范了相關管理制度，明確了工作職責與分工界面。與此同時，該公司編制了對船臺、碼頭指揮部的考核辦法。經過半年的運作，指揮部作用逐漸顯現，項目管理和區域管理的有機結合，使得管理效率不斷提高。在此基礎上，黃船公司進一步明確總裝、制造等部門的分工，成立了預舾裝車間，使預舾裝率有了較大提高。
    2010年初，黃船公司正式實施分線生產。在造船事業部下成立了造船一部和造船二部等二級部門，分別負責軍船和民船的建造。新成立的二級部門資源分配明晰，管理人員工作重點明確，能更有針對性地開展生產管理工作。該公司總經理助理譚衛表示，剛剛調整完的新部門還處在磨合期，運作順暢后，將使建模仁作水平得到進一步提升。