近日有媒體報(bào)道，去年Q1至Q3我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物銷(xiāo)售總額達(dá)1689億元，預(yù)計(jì)全年達(dá)到2600億元以上。目前網(wǎng)購(gòu)僅占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的1%—2%，相比韓國(guó)的10%、美國(guó)的4%，我國(guó)網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)市場(chǎng)還存在巨大空間。 
對(duì)于想要進(jìn)入電商領(lǐng)域的企業(yè)主而言，這實(shí)在是一則好消息。但是隨之而來(lái)的一則消息似乎又給了這些民企一記悶棍：在商務(wù)部等部門(mén)的政策與資金的雙重扶持下，北京王府井[34.33 -1.07%]、武漢中百[10.81 -1.55%]、上海百聯(lián)將會(huì)正式進(jìn)軍電子商務(wù)，開(kāi)展B2C業(yè)務(wù)。商務(wù)部發(fā)言人還在三月初明確表示，將進(jìn)一步支持傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)、流通企業(yè)、商業(yè)企業(yè)完善網(wǎng)上購(gòu)物系統(tǒng)。
這次不是“狼來(lái)了”，而是電子商務(wù)“國(guó)家隊(duì)”真的來(lái)了！面對(duì)如此境地，本就處于明顯弱勢(shì)的民企該如何應(yīng)對(duì)，這是值得每個(gè)人深思的。
想要對(duì)抗，首先需要對(duì)自身深入的了解。相對(duì)于淘寶(C2C)這樣“一家獨(dú)大卻找不到盈利點(diǎn)”而言， B2C還是今后國(guó)內(nèi)民企進(jìn)軍電商的主要方式。目前B2C主要有四種模式，一是生產(chǎn)企業(yè)自建銷(xiāo)售網(wǎng)站，如海爾、聯(lián)想、C&T古緹；二是專(zhuān)門(mén)的B2C電子商務(wù)公司，如卓越、京東等；三是以流量取勝的平臺(tái)性網(wǎng)站，如淘寶商城；四是網(wǎng)上購(gòu)物商城模式，如網(wǎng)易與妝點(diǎn)商城合作推出的名品SHOW商城等。
而一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象是，有一些敢于嘗鮮的企業(yè)主并不想局限于做以上四種類(lèi)型中的某一種。而是嘗試將其整合，互補(bǔ)長(zhǎng)短，“五指并一拳”。這種整合式營(yíng)銷(xiāo)的方法，在國(guó)外不是新鮮事，但是在國(guó)內(nèi)還是具有一定生命力的。事實(shí)上，任何一家公司，單一業(yè)務(wù)高速發(fā)展到一定階段，每年能保持30%的復(fù)合增長(zhǎng)就很不錯(cuò)了。尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)于處于增長(zhǎng)瓶頸，同時(shí)又面臨具有強(qiáng)大資金后盾的電商“國(guó)家隊(duì)”的電商民企而言，或許是一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)展方式。
以國(guó)內(nèi)一家從單純女性B2C做起，到如今業(yè)務(wù)涉及網(wǎng)媒、平媒、資訊等諸多領(lǐng)域的女性網(wǎng)站FACE妝點(diǎn)網(wǎng)為例。相對(duì)于其他專(zhuān)門(mén)面向女性用戶(hù)的B2C而言，妝點(diǎn)網(wǎng)旗下下轄“雅茚藥妝”、“C&T古緹”以及由“妝點(diǎn)商城”轉(zhuǎn)型而來(lái)的“名品SHOW”商城。妝點(diǎn)網(wǎng)每一次轉(zhuǎn)型的嘗試，都帶來(lái)了不錯(cuò)的效果。從單純的B2C轉(zhuǎn)型成為女性垂直門(mén)戶(hù)，讓流量快速轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)量，從而提升品牌的競(jìng)爭(zhēng)力；與網(wǎng)易合作推出的“名品SHOW”商城，在將原有“妝點(diǎn)商城”客戶(hù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化的同時(shí)，借助網(wǎng)易品牌效應(yīng)所帶來(lái)的高流量，進(jìn)一步提高自己的商城銷(xiāo)量；而先后與《卡娜》雜志、FTV電視模特大賽以及《時(shí)尚星達(dá)人》的合作，更是進(jìn)一步提高了“妝點(diǎn)”這一品牌在傳統(tǒng)媒體受眾領(lǐng)域的知名度。其創(chuàng)始人獨(dú)特的“網(wǎng)站+自有產(chǎn)品+商城”的三合一運(yùn)營(yíng)模式，在某種程度上已經(jīng)獲得了一定的成功。抵御住了傳統(tǒng)老牌女性網(wǎng)站的沖擊，并乘勢(shì)躋身國(guó)內(nèi)女性網(wǎng)站第一陣營(yíng)。
作為白手起家的妝點(diǎn)網(wǎng)，其成功抗擊“前輩”的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于目前處于國(guó)家級(jí)電商品牌威脅境地的電商民企而言，具有一定的借鑒意義。
除了上面提到的可供嘗試的廣義層面上的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，以此提高自身競(jìng)爭(zhēng)力之外。諸如物流、售后等諸多細(xì)節(jié)方面，也是可以考慮。比如，目前淘寶商城還只是采取推薦第三方物流的方式，而國(guó)內(nèi)的物流發(fā)展水平也不是很高，自建物流會(huì)有一定成本，但也會(huì)更有利于B2C企業(yè)對(duì)服務(wù)的把控�；蛟S國(guó)內(nèi)電商民企也可以從這個(gè)角度考慮，多家聯(lián)營(yíng)，共建一個(gè)獨(dú)立于現(xiàn)有物流渠道之外的新渠道。這樣既可以對(duì)物流進(jìn)行第一手的把握，同時(shí)又可以通過(guò)物流的渠道，獲取用戶(hù)的直接信息反饋，提高用戶(hù)的消費(fèi)體驗(yàn)。
電商“國(guó)家隊(duì)”的到來(lái)，從目前看來(lái)似乎是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。但是正如諺語(yǔ)所云：船大難掉頭。國(guó)內(nèi)的電商民企應(yīng)該敢于發(fā)揮自身“小而靈”的優(yōu)勢(shì)，積極尋找出路�；蛟S用戶(hù)在權(quán)衡利弊之下，還是更青睞民企也未可知。