吉利以18億美元的“彩禮”成功迎娶了沃爾沃公司,為這場中國最大的海外收購案畫上了完美的句號。
    持著超過2.4萬億美元的外匯儲備,中國可用的資金似乎取之不盡、耗之不竭,促使中國企業尋求在海外收購資產的中國公司數量急劇增長。湯森路透的數據顯示,面對近幾十年來最為惡劣的全球商業環境,2009年中國經濟實體依然以298宗的歷史記錄創下了跨境并購數量的新高。
    近日,在《經濟學人》舉行的“勇闖新天地:縱觀中國的海外并購”論壇上,業內人士一致認為,缺少溝通成為中國企業海外并購的主要障礙,若想取得更多的海外并購,有必要調整思路,下調收購股權;中國企業海外投資面臨的最大挑戰仍然是缺乏管理技能。
青睞亞洲后院偏愛能源礦產
    中國企業海外并購始終波瀾不驚,直到2005年并購額才首次突破了100億美元的大關。自此以后,中國明顯加快了海外并購的步伐,湯森路透的數據顯示,2008年中國海外并購交易總額估計達到730億美元,其中包括最終收購方為中國企業的所有并購交易。有數據顯示,2009年中國企業的并購額下降至426億美元,但這是因為中國聯通收購中國網通的香港業務,令2008年的并購額大幅度增加。
    中國迄今為止達成的并購交易具有哪些主要特點呢？《經濟學人》對2004年至2009年11月進行研究,對已完成的172宗金額在5,000萬美元以上的并購案進行了分析,發現中國近半數的海外并購交易旨在滿足國內對能源和自然資源持續增長的需求;其次是開拓新的海外市場、獲得技術以及謀求潛在的資本收益。
    與其他地區相比,中國更多地將收購目標鎖定在作為其后院的亞洲,中國香港的金融服務業成為其收購重點。在亞洲以外的國家中,澳大利亞最受中國企業青睞,共達成35宗并購交易,占總量的18%(含取消的交易);其次是美國,中國企業完成并購交易16宗,占總數的8%。在并購金額方面,大部分中國投資流向澳大利亞,總計達到280億美元,占投資總額的五分之一,而且并購交易 (含失敗的收購)絕大多數集中在金屬和采礦業(占總數的69%)。中國企業的十大并購目的地中,七個為發達國家,吸納了交易總額中81%的資金;另有14%則流向哈薩克斯坦、南非和俄羅斯。
缺乏溝通有錢也買不到企業
    然而,中國企業的全球擴張依然危機四伏,步步暗藏陷阱。
    西方國家的投資審核機構,包括美國海外投資委員會、澳大利亞外國投資審查委員會以及加拿大和德國的相應監管機構都會對任何敏感的入境外國投資進行審查,無論其來自哪個國家。不過,與其他國家例如英國或法國的投資相比,對于來自中國的投資進行的審查確實更為詳細徹底。外國對與中國政府有關聯的企業條件反射般產生的不信任,是造成這種情況的主要原因。
    中國國際金融有限公司投資銀行部董事總經理、兼并收購組負責人徐翌成認為,外國普遍對中國企業尤其是國有企業缺乏了解。在澳大利亞等國家參與并購的人士將這種不了解歸咎于中國缺乏透明度和外國民眾的無知。
    比如說,2009年中國有色礦業集團有限公司買入Lynas多數股權的計劃。該項收購未獲澳大利亞外國投資審查委員會批準,其表面理由是中國已經擁有了全球超過90%的稀土資源。然而據知情者透露,澳洲民眾對中國投資本國資源的高度敏感,也是導致交易失敗的背后原因之一。“失敗的案例至少說明,中國企業在同外國政府官員以及民眾的溝通方面做得遠遠不夠,他們應當對其交易背后的經濟邏輯做出解釋,并證明驅動這些交易的是市場因素而非地緣政治因素。”徐翌成說。
海外投資軟實力也很關鍵
    不過,中國公司對海外并購準備不充分。
    經濟學人的調查顯示:82%的中國高管認為,缺乏境外投資經驗管理是中國公司海外收購面臨的最大挑戰;有39%的受訪者表示已經在既定的地理市場中選定了感興趣的并購目標公司。多數中國公司抵抗不住金融危機所帶來的誘人海外并購機會,未對并購目標進行認真研究,從而增加了并購風險。
    徐翌成對此解釋道,海外并購要用實力說話,這里的實力是全方位的,包括財力、人才、經驗、制度、文化等等,硬實力和軟實力同樣重要。目前主要的國際并購都是由大的跨國公司完成,對于中國,國有企業相對民營企業的實力更為突出。但同時,徐弈成認為,民營企業在經濟中是最有活力的,一旦看到機會,他們就不會錯過。
    3月28日,中國民營企業最大的海外汽車收購案即是例證。但徐翌成及多位專家均表示,吉利挑戰大于機遇。現在中國是吉利的主要市場,吉利對沃爾沃的并購要從兩條戰線入手,一是要讓沃爾沃在中國的份額提上去,與吉利協同,二是要發展沃爾沃在國外市場。徐翌成認為,2年內是否扭虧為贏很關鍵,很多成本是剛性的。埃森哲大中華區戰略咨詢部經理肯尼迪女士則認為人是最關鍵的因素,要盡快確定負責人,另外相關利益方應迅速統一行動,避免承擔過多的運營風險。針對中國公司海外并購敗多成少的現狀,高偉紳律師事務所執行合伙人何思砥建議應從多方面做好充分準備。首先要提前展開在法律和監管領域的調查,中國公司往往低估了包括工會、養老金、反壟斷、知識產權等等在美國和歐洲的重要性;隨后,需要對他國的經濟、政治形勢進行全面了解。凡涉及國家安全或較敏感的資產,都要預先溝通、審查,對他國法律的了解也非常重要。其次,中國企業可以考慮少數股權而非全面并購,可以通過設立合資企業或建立聯盟來完成交易,這樣可以避免引起公眾和監管者的不安。
    何思砥建議,加強對團隊成員語言技能、文化背景、并購經驗的培訓非常重要。談判小組和未來的管理團隊要具有良好的語言和文化技能,而且有專業顧問,作以專門指導。