□咸玉成
    自2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來，中國主要的外貿(mào)出口國——?dú)W美的經(jīng)濟(jì)逐漸蕭條，對以外貿(mào)物流行業(yè)為主的企業(yè)造成很大的壓力。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年外貿(mào)物流業(yè)務(wù)量下滑超過30%之多，外圍經(jīng)濟(jì)一蕭條，各個行業(yè)的需求量隨即減少，這也意味著進(jìn)出口貿(mào)易量隨之減少，下游的物流業(yè)必然受到?jīng)_擊。
    從遠(yuǎn)洋市場來看，BDI指數(shù)2008年從最高峰的11000多點(diǎn)降到最低的800多點(diǎn)，跌幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過90%以上。雖然近來BDI企穩(wěn)在3000點(diǎn)以上，但應(yīng)該看到更多是由于CAP船和巴拿馬船所起到的指數(shù)拉伸效應(yīng)，而像靈便型船舶的運(yùn)價(jià)指數(shù)一直沒有長期好轉(zhuǎn)，經(jīng)營水平勉強(qiáng)處于企業(yè)成本線上下。國內(nèi)沿海市場同樣如此，由于內(nèi)需不足國內(nèi)沿海運(yùn)輸需求也持續(xù)下滑。
    雖然2009年國家已推出10大行業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃，但是從規(guī)劃到推動內(nèi)需的目的最終得到實(shí)現(xiàn)。這期間還有相當(dāng)長的一段時間，從2008年10月份以來，絕大多數(shù)沿海運(yùn)輸企業(yè)一直保持在企業(yè)運(yùn)營的成本線附近，生存同樣舉步維艱。
    在嚴(yán)峻的市場形勢下，航運(yùn)企業(yè)如何在這波危急和挑戰(zhàn)中生存下來？
    解決問題一方面需要市場的支持；另一方面、更多的則是需要企業(yè)自身的努力，突破原有的經(jīng)營模式，在創(chuàng)新上找出路，即努力調(diào)整服務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)新，在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸，通過富有競爭力的產(chǎn)品和商業(yè)模式為終端客戶創(chuàng)造附加價(jià)值。
    從哪些方面創(chuàng)新？筆者就個人工作經(jīng)驗(yàn)而言，主要總結(jié)以下幾點(diǎn)：
    一、經(jīng)營創(chuàng)新，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。這是物流企業(yè)需要在企業(yè)戰(zhàn)略上的重新思考。不能固守原有模式。必須努力拓展物流企業(yè)向上下游延伸，提高企業(yè)的綜合抗風(fēng)險(xiǎn)實(shí)力。原先僅限于運(yùn)輸業(yè)務(wù)的企業(yè)應(yīng)該積極向上游的倉租、加工等行業(yè)滲透，同時積極與下游終端客戶簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議等，提高物流企業(yè)本身利用和整合資源的能力。
    二、減少開支，縮減成本。為應(yīng)對運(yùn)價(jià)急速下滑和業(yè)務(wù)量持續(xù)走低，多數(shù)物流企業(yè)停止擴(kuò)張計(jì)劃，停止船舶采購計(jì)劃以及中止部分在建項(xiàng)目，控制成本和限制規(guī)模成為最重要的“御寒”手段。但是，凡事都有兩面，若現(xiàn)階段手中現(xiàn)金流較多，銀行比較配合，同時對自己企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況比較有信心的話，可以考慮逢低納入，以采購運(yùn)行新資產(chǎn)來降低企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時為市場未來復(fù)蘇以后獲利準(zhǔn)備條件。
    三、增加融資渠道，加快資金回籠。增加融資渠道，不要等沒錢時再去想辦法，若資金有困難時，應(yīng)該先轉(zhuǎn)變思路。資金缺口可以通過去銀行或增加投資者來實(shí)現(xiàn)。航運(yùn)部門應(yīng)盡可能減少應(yīng)收款項(xiàng)、加大追款力度并注意客戶的動態(tài)，非常時期非常小心�；乜畹臓顟B(tài)關(guān)系到公司的正常運(yùn)作，若有可能多做些回款速度快、利潤低些的客戶或產(chǎn)品也行，現(xiàn)金流決定公司的生存和發(fā)展。要有防范意識，對每單業(yè)務(wù)都要在考慮經(jīng)濟(jì)效益的同時防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生或者減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在公司內(nèi)部，要加強(qiáng)對員工航次業(yè)務(wù)行為的規(guī)范，加強(qiáng)印章管理。對客戶進(jìn)行甄別，了解客戶資信狀況，對規(guī)模較小、業(yè)務(wù)往來較少的客戶不給賬期。
    四、大浪淘沙，優(yōu)化重組。在當(dāng)前形勢下，物流企業(yè)應(yīng)在投資方面不斷調(diào)整，能保證當(dāng)期的盈利是最重要的。而物流企業(yè)，特別是一些小的物流公司將被清洗出市場（破產(chǎn)或被收購），這也將是該行業(yè)的一次洗牌。中小物流企業(yè)的整合，將有助于優(yōu)化業(yè)務(wù)鏈，為客戶做更多的事，共同提高抵抗能力。物流行業(yè)之間資源會不可避免地向優(yōu)質(zhì)企業(yè)集聚，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為危機(jī)后物流需求新高峰做足功課和準(zhǔn)備。作為物流企業(yè)，重要的不是企業(yè)自身有多少資源，而是企業(yè)能整合多少社會資源，比較我司與徐州合作新的礦石物流公司就屬此列。
    這不但能節(jié)省企業(yè)自身的運(yùn)營成本，更重要的是可以提高全社會物流資源的利用效率。因此，要引導(dǎo)大型物流企業(yè)加速兼并擴(kuò)張，不斷做大做強(qiáng)；引導(dǎo)中小企業(yè)發(fā)揮船小好掉頭的優(yōu)勢，努力做精做細(xì)，發(fā)展各類物流企業(yè)在專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的聯(lián)合協(xié)作。
    另外，創(chuàng)新業(yè)需要注意一些問題，筆者總結(jié)如下：
    一、應(yīng)對金融危機(jī)的巨大挑戰(zhàn)，走同質(zhì)化競爭和克隆式發(fā)展企業(yè)的道路是走不通的，物流企業(yè)要擺脫保守的、靜止和等客上門的經(jīng)營模式，積極地走出去，充分利用企業(yè)的資源，大膽適時地進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)新。
    二、需在產(chǎn)業(yè)鏈和資源結(jié)合上下功夫，從單一的傳統(tǒng)物流企業(yè)向以供應(yīng)鏈管理為核心的現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展，努力向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸；另一方面還需加強(qiáng)與生產(chǎn)、商貿(mào)企業(yè)互動發(fā)展，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，抱團(tuán)取暖。這里我們必須把握物流之根本，即在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動態(tài)中把握住市場和貨源所在，滿足原有需求和有創(chuàng)造增量需求。
    三、還需要關(guān)注的一點(diǎn)是創(chuàng)新要務(wù)實(shí)，即落實(shí)能夠有效滿足需求的商業(yè)模式、項(xiàng)目載體和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，集中企業(yè)內(nèi)外部資源、打好開發(fā)新資源和新戰(zhàn)略的殲滅戰(zhàn)。使得企業(yè)在這波危機(jī)中可以生存并積蓄力量，為未來經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之后企業(yè)快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 （作者單位：南京江海集團(tuán)）