過去幾年的國際金融危機無疑給了中國企業一次管理升級的契機和動力，兩年前采訪的一位CIO就說：“經濟形式好的時候，大家都忙著發展生產、開拓市場，哪有空來管IT，現在訂單也少了，剛好可以關起門研究怎么改進管理，IT和CIO就能在其中發揮重要作用。” 
　　隨著經濟形式的逐步好轉，回顧在危機中存活下來甚至借機擴大市場的企業的作法，會發現不少CIO在企業這次轉型升級中扮演了重要角色，他們借用IT技術和信息系統不僅幫助企業順利度過難關，在后危機時代，也幫助企業構建起持續的競爭力。
　　降低成本，守住利潤
　　在金融危機時期，企業管理層大多從以往的關注收入轉化到關注利潤，并想盡各種辦法降低成本。無錫尚德太陽能電力有限公司在經歷了金融危機的沖擊后，意識到企業僅做大規模還不行，還要提升利潤率。其首席信息官丘立濤就根據公司的這種需求，上線了一套全面預算和分析系統，幫助企業加強預算和企業投資管理。系統中設置的自動預警和預測功能，幫助尚德實現預算可控的管理，使金融危機和產業發展帶來的產品價格下降，利潤空間變小等情況，盡可能少的影響到企業的利潤增長。在新系統的支持下，無錫尚德也改變了以往以規模增長為主的目標設置方式，輔以凈利潤增長來設置增長目標，并以此反推資產、運營的費用預算及銷售計劃，實現管理可控性。
　　面向客戶的管理模式轉型
　　危機時期訂單量減少、數量減小是很多企業面臨的普遍問題，與此同時，隨著不同行業的發展升級，客戶需求也呈現個性化發展趨勢。比如消費電子行業就面臨著產品轉型升級快、小批量個性化訂單逐步增多的難題，這促使整個產業鏈上的企業都進行了不同程度的管理模式轉型升級，以期更好的抓住客戶需求，加強供應鏈上下游的協同，與供應商合作生產或設計，以及通過數字化協同平臺加強內部各部門之間的協同效率，使整個管理體系能對個性化的客戶需求做出迅速反應，幫助企業抓住訂單。附文中介紹的廣東生益科技股份有限公司就是利用這種方法在危機時期獲得了比同行多2－3倍的開工率，面向客戶的供應鏈協同體系的建立，也使他們在后危機時代進一步提升了對客戶個性化訂單的反應速度和把握能力。
　　深化應用，科學決策
　　也有CIO認為，IT和CIO在金融危機時期的作用大小，取決于IT應用的深度。IT能否提供決策所需的信息是反映IT對企業應對危機作用的關鍵。如果企業只是將IT的基礎應用階段，實現業務單體日常的生產與管理如庫存、物流、采購、生產制造、店面銷售等，IT對于應對危機的作用微乎其微。如果IT應用在業務協作層，當危機臨近時通過對信息的應用，第一時間做出反應，調整生產計劃、對市場變化做出及時響應等，則有可能面對危機時比別的企業更從容。如果企業的高層每天能利用IT系統提供的數據和信息進行分析和思考，才有可能使企業在危機前的決策相對前瞻，所遇的風險相對較小。中遠集運計算機中心總經理王新波就利用數據挖掘技術，對前幾年的經營數據進行深度挖掘，分析不同航線的經營形勢并進行相應的運力調整和服務創新，從而開拓出價值更高的細分市場。而面對不同的客戶，中遠集運也通過從對運價是否敏感、不同行業、不同區域等多個維度進行市場細分，在利潤率更高的細分市場提供有針對性的增值服務，吸引了更多優質客戶，擺脫了與同行進行價格戰的尷尬。
　　后危機時代穩中求進的IT投資策略
　　金陵飯店集團首席信息官朱明生認為，在后危機時代，情況有較大的好轉，但前景還不明朗。因此既不能像在危機態下壓縮預算，關注節流，也不能像在常態下制定積極的IT擴展計劃，關注開源，嘗試新的商業模式和機會。只能穩中求進，在開源節流之間平衡。金陵飯店集團現在比以前更多的采用開源的方案，利用處部資源力量，改進集團門戶網站，試圖使溝通更順暢、協作更有章法，責任更明確，促進組織的扁平化進程，讓工作更有成效。另外，金陵飯店集團更積極的關注社區營銷，比如最近正在嘗試微博營銷，以及正在積極籌劃在FACEBOOK上的會員計劃。借用這些公共平臺和對免費資源進行整合，使公司既節流(除了人力，基本沒有其他投入)，又開拓了新的營銷渠道，朱明生認為這些做法符合企業在后危機時代既要繼續控制成本，又要及時把握戰機，開拓新領域的戰略。
　1985年成立的廣東生益科技股份有限公司(以下簡稱“生益科技”)，如今是中國最大的覆銅板生產基地，銷量位居全球第四，其產品被廣泛應用于計算機、電子通訊、航天工業和中高檔數碼家電產品中。在過去的十年里，生益科技的產值、利潤、稅收、出口創匯均列中國同行業第一。 
　　近年來，針對電子制造企業向多品種、中小批量生產、異地多企業的訂單協同生產為特征的生產模式轉型，生益科技也開始轉變經營模式，應對這種客戶需求變化。2006年底，生益科技總經理助理兼CIO周嘉林提出，為企業構建數字化企業協同管理平臺，以實現部門間、企業異地多企業間、供應鏈上下游之間的數據、知識共享和業務協同，實現資源利用最大化，提高企業的效率和效益，最終達到增強企業市場綜合競爭優勢的目的。
　　數字化企業協同管理平臺以ERP系統為核心，通過開發和集成，支持集團異地多企業的計劃、市場、物流的協同管理，信息、知識與制造設備的共享。目前已在生益科技用了近一年的計劃評審系統，徹底改變了以往不合理的計劃評審流程，在2008年底市場驟變、訂單驟減的情況下，支持生益科技在管理上迅速響應，使銷售部門比競爭對手爭取到更多的訂單。而貫穿于企業物流、生產、銷售、客服等環節的協同管理平臺，也通過各種技術手段的應用，加強了對企業對訂單的執行和追蹤能力，幫助企業抓住客戶，提升市場占有率。
　　在利用企業數字化協同管理平臺持續優化企業管理的過程中，周嘉林也逐步由CIO轉型為企業流程管理者。以業務協作為核心的數字化協同平臺，建立了集成門戶平臺來規劃和整合相關應用、數據及流程，通過工作流程中心的建立，快速便捷的定義出適合各項辦公和管理需求的工作流程，并通過自動的任務傳遞提高流程運行速度，以流程來協調團隊協作。
　　通過兩年的項目實施應用，生益科技形成了新的生產模式——客戶生產模式，根據客戶的個性化需求，生益科技進行中小批量、多批次的生產安排，通過供應鏈協同提升客戶服務能力，這幫助他們最大限度的滿足客戶需求，實現差異化競爭，獲得市場競爭優勢。2008年下半年，全球金融危機沖擊下，廣東不少外向型企業受到嚴重的影響，生益科技借助這個高效的協同管理平臺，使公司的開工率比競爭對手高出2-3倍，2008年其市場份額得以提升，根據美國PRIMAKT機構的權威數據統計，生益科技在全球覆銅板業的產量和產值排行榜從2007年的第五位躍居全球第四位。