□本報記者曹亞慧
    從傳統的物資管理部門轉型為新型物資流通國企，從2000年到2009年，年營業額僅64億元的虧損企業，成長為年經營規模1000億元、利潤4.41億元的行業龍頭。這就是天津市物資集團總公司 （以下簡稱 “天物集團”）！
    創新“發展服務鏈、延伸供應鏈、打造產業鏈、提升價值鏈”的供應鏈經營模式，力推中國特色的工貿結合和內外貿一體化經營，經營網點遍布全國和世界20多個國家和地區。這就是天物集團！
    從飄搖的小舟到沖浪全球的航母，天物集團的成功之道是什么？近日，記者專訪了天津物資集團總公司黨委書記劉地生，探尋天物集團成功的秘訣。
●改革：不沉之舟
    從1958年成立天津市物資供銷局，到于1993年12月在全國物資系統率先轉制，天物集團生存在計劃經濟的體制之下。經天津市委、市政府批準，1994年1月1日由天津市物資管理局整建制轉為天津市物資集團總公司。從此，天物集團走上了自求生存、自謀發展的改革之路。
    劉地生：每次改革最先改的就是物資，計劃經濟進入改革后，最先操刀的就是物資。因此，天物集團領導班子在1992年就開始著手進行集團轉型改革。那時，我們堅信的是“勢必要轉，早轉早主動”。天物集團開始行政轉制，由政府職能開始向企業轉型。面對轉制后全國物資全行業虧損的不利局面，集團黨委帶領廣大干部職工努力實現了思想觀念、經營方式、經營作風、經營體制“四個轉變”，變官商為行商，樹立“靠市場吃飯”的理念，天物集團終于因轉制及時和轉型迅速而堅強的挺住了，渡過了難關。同時這也為集團的發展和騰飛提供了有力的保障，可以說集團后來的快速發展都得益于轉制成功。
    天物集團是背著歷史包袱進行改革的，但是我們沒有陷于困境之中而不能自拔，而是高舉發展的大旗，堅持走改革創新之路，通過企業的發展逐步消化歷史包袱，同時不斷推進企業的深層次改革。首先我們發動干部職工“摸家底，擺出路”，1999年在全系統開展了“創新大討論”活動，集中職工群眾智慧，形成了“資產重組、結構調整、集中優勢、做大做強，三年實現一百億，五年翻一番”的大集團發展戰略，創新發展之路，調動了干部職工的積極性。我們打破原有界限，集中“三優”——優良資產、優勢業務、優秀人才，組建一批新的優勢企業群，在新公司中建立新的體制、新的機制，并以各種形式為新企業注入資金，深化內部選人、用工和分配“三項制度”改革，強化對財務、資金、預算、營銷、風險控制的管理，健全各項規章制度，確保新企業的健康發展，從而帶動了集團整體發展。
    在這個過程中組建了浩通物產（1999年10月天津浩通物產有限公司成立），2000年又組建10個浩通系列公司，并抓住了2000年以后國家發展的機遇，連續幾年保持了40%以上的發展速度，從2000年虧損80萬元，到2001年盈利2000多萬元，實現扭虧為盈。2002年提前一年實現百億目標，并躋身中國企業500強。2003年銷售收入194億元，第三年就實現了翻一番的目標。
●轉型：鏈式經營
    天物集團經營領域包括金屬、能源、礦產、化工、汽車及機電、現代物流、房地產、金融服務等，不斷創新經營方式，采取深耕細作供應鏈，著力推進工貿結合和內外貿一體化，調整產品產業結構，拓寬發展的渠道。同時，不斷創新體制和機制，組織方式由改革時期的“裂變”三優企業，在浩通系列企業群托起集團快速發展后，又以組建金屬事業部為標志由“裂變”向“聚變”轉變，實現了集約化經營、專業化管理模式，集團規模競爭的綜合優勢明顯提升。
    劉地生：作為長期從事生產資料貿易的大型國有流通企業，近幾年天物集團積極轉變發展方式，創新經營模式和管理模式，大力實施調整重組，將現代物流的核心理念供應鏈管理轉化為一種經營管理方式。在此過程中，通過“發展服務鏈、延伸供應鏈、打造產業鏈、提升價值鏈”，為企業打開了廣闊的業務空間，實現了從傳統流通向現代流通的轉變，探索出一條國有生產資料流通企業科學發展之路。
    2002年開始，我們致力于由傳統流通概念向現代物流理念轉變，堅信市場經濟越發展，物流發展就越快，物流是朝陽產業，從商貿物流到第三方物流，以交易為基礎才能產生第三方物流，探索出“貿易+物流”的產業定位。在此基礎上推進經營方式和組織方式的轉變。
    首先，經營方式由傳統的一買一賣向供應鏈經營模式轉變。2003年，我們借鑒先進理念引入供應鏈理論和經營方式，結合實際實行了“上展下延、整合資源、優勢互補、強強聯合、共贏發展”的供應鏈經營管理模式。通過綜合運用集團資源采購、銷售、信息、金融等功能，形成鋼材、礦石、化工、能源等供應鏈合作項目。運用虛擬生產方式，在不直接投資生產企業的前提下，實現一定程度上對生產環節的控制。
    與此同時，天物集團還積極向產品的上游供應鏈發展，抓基礎資源開發，在國內外建立基礎資源基地，不斷延伸產業鏈，積極爭做產業鏈的“鏈主”，從而進一步增強了自身的集成服務功能，向服務型企業轉型。
    其次，傳統的行政管理模式向現代綜合商社事業部制轉變。從1999年開始，天物集團一直堅持把資產重組、結構調整作為促進企業資源優化配置的重要手段。主要是分為三個階段：一是在系統內集中優良資產、優勢業務和優秀人才組建了一批優勢企業群。建立規范的法人治理結構，創新體制機制、經營模式，通過新企業的健康發展，帶動集團整體發展。二是按照建立綜合商社的目標，積極探索出事業部制的體制機制架構，對集團內部資源進行有效整合。從2006年開始，相繼組建了集團金屬、機電汽車和化工3個事業部，并聘請管理咨詢公司對事業部管理流程進行設計，使企業的發展空間越來越大，市場開拓的能力越來越強，集團在國內市場上的地位不斷提高。三是提升管控水平，向管理要效益。以資金集中管理為中心，實施拜特資金管理系統和一二級賬戶聯動，使管理水平不斷超前于經營發展。
●外修：多元共贏
    天物集團堅持“立足天津，輻射全國，走向世界”，國內經營區域覆蓋華北、華東、華南、東北、西北等地區，與鞍本集團、首鋼、吉林鐵合金廠、葫蘆島鋅廠、一汽集團、神華集團等國內大型企業建立了長期穩定的合作伙伴關系。經營網絡廣泛覆蓋，現擁有各類經營網點121個，其中，天津市內網點64個、外埠公司網點27個，客戶群達到6000多家，外地銷售占50%以上。
    同時，在境外建立了8家經營公司，與多個國家和地區開展貿易往來，進出口額占14%。境外（含港澳臺）公司包括美國、韓國、新加坡、香港、老撾、菲律賓等國家和地區，進出口貿易遍及五大洲20多個國家。
    劉地生：過去天物集團以產品經營為主，由于生產資料價格十分透明，生產資料流通行業利潤率一直較低，加之受國內和國際市場走勢影響，市場行情頻繁波動，企業利潤很不穩定。為此，天物集團提出經濟增長由主要依靠產品經營為主，向產品服務貿易與發展資源、資產、資本“三資”經營相結合轉變的發展思路。鋼材經營是集團最大的業務板塊，這一產業鏈的源頭是鐵礦業。從2005年下半年開始，集團在海外市場開拓了多個貿易礦，堅持內外貿并舉，相關公司通過與東南亞、南美、印度和北非、南非等國家和地區建立廣泛聯系，全面擴大了鐵礦砂、鉻礦、鎳礦、燃料油、聚乙烯和木材等國內短缺資源的進口貿易。并逐步推進對國內鐵礦的開發。
    通過多種渠道的努力，2009年集團鐵礦實現了1900多萬噸的銷售量。實現了單一產品經營向產品服務貿易和“三資”經營相結合轉變。這其中也穿插了供應鏈模式，從鋼材、化工等業務，下延到加工配送，向制造企業延伸，進入汽車產業鏈，集團不僅簽下了與奔馳汽車進口和裝配的業務，還向舊車市場延展，進行舊車改裝拆卸業務，不斷延伸服務功能，供應鏈全系統參與。
    為擴大利潤，天物集團將資產經營作為利潤的另一重要來源。目前，集團已經通過獨立開發和合作開發等方式開發建設了多個商業住宅以及工業地產項目，特別是將房地產開發與物流基地建設相結合，取得了明顯的效益和效果。
    資本經營是現代企業經營的最高層次，也是企業獲得價值提升的重要渠道。集團通過推進產權介入式與契約式相結合的方式，圍繞做強主業和深耕供應鏈，通過兼并重組，有效整合社會資本，實現低成本資本擴張。另外，通過發行短期融資債券、無形資產抵押、信貸資金借貸等金融衍生品的使用，以資本市場手段，優化資本結構，提高金融服務水平。保持金融暢通，“用資金鏈串接產業鏈”。
    此外，拓展代理、配送。天物集團發揮自身的渠道優勢，率先成為國家首批鋼材代理制試點單位。目前集團所屬公司先后成為國內22個鋼鐵生產企業、5個大型化工生產企業和8大汽車制造企業的一級代理商。
●奉獻：供應鏈責任
    2008年金融危機襲來，世界經濟嚴重衰退，我國經濟社會發展遇到困難，主要生產資料價格大幅下滑。天物集團作為供應鏈服務企業，抓住天津市開展“保增長、渡難關、上水平”活動的機遇，發揮生產性服務業的特點，保障工商企業的上下游供應鏈穩健發展，主動服務大型工業企業和大項目，全力擴大國內短缺能源和資源性產品進口。
    按照供應鏈模式與工業企業開展合作，天物集團先后中標天津地鐵2、3號線鋼軌采購項目、天津市文化中心交通樞紐工程建材供應項目、于家堡金融中心鋼材供應項目、濱海新區吹沙造田項目。天物集團在履行國企的社會責任的同時，也使營收獲得了大幅增長。
    劉地生：面對席卷而來的全球性金融危機，全國全市上下保增長渡難關，我們認識到生產決定流通，流通反作用于生產。作為流通企業，保增長就必須堅持二、三產業聯動，在為生產建設企業服務中，發揮集團的綜合優勢，轉變集團的發展方式。利用我們的資金能力、物資保證能力推動二、三產業聯動，為一些大企業、大項目服務，形成戰略聯盟，共度難關。使得集團不僅沒有在金融危機中受到影響，相反還實現了“保13%、爭20%、奔千億”三個臺階的發展。
    此外，近年來由于流通領域的對外開放，不斷有國外的一些大公司進入中國市場，與我國流通企業爭奪現有市場，集團作為國有大型流通企業，有著自身的經濟責任、社會責任和政治責任。幾年來，我們不斷增強市場的輻射力、滲透力和控制力。
    一是通過網絡布局提高市場輻射力。所謂輻射力就是能不能進入市場。我們抓住金融危機影響下流通行業洗牌的時機，加強在全國的網絡建設，在開拓市場的同時實現客戶群的優化。同時，我們也在加強全球網絡布局，以產品和資金進駐國際市場，未來流通企業的發展靠“資源為王”，天物不斷向國外尋找礦業資源，主動進入國外供應鏈上游進行采購。我們還發揮埠外、海外公司的融資優勢，不斷創新融資渠道，降低融資成本。融資方式從單一貸款擴展到承兌、信用證、商票、保理等方式。
    二是通過多業聯盟提高市場滲透力。所謂滲透力就是進入市場的深度。我們首先做強自身，提高核心競爭力，這些年集團進行流程再造，采用計算機管理系統，實現立體化管理，業務從“為一個企業服務”到“為一個行業服務”。同時，還發展了連鎖、期貨、加工配送、電子商務等新型業態，產品加工配送和直供戶比例迅速提高，經營創新能力成為集團核心競爭力的重要內容，提高防范風險能力。其次我們加強多業聯盟，實現共贏發展。通過發展工商銀企戰略合作聯盟，實現強強合作，風險防控，共同發展。通過推進為“兩大”服務，探索出二、三產業聯動發展的新方式，深化了天物集團生產性服務業的產業定位，為生產企業提供了全方位服務，為集團提供了廣闊的發展空間。
    三是通過綜合實力提高市場控制力。所謂控制力就是市場話語權的能力。近幾年，我們加強了國際國內市場行情的上下游串接，加強對營銷價格的預測，把握市場能力不斷增強，引領行業價格走勢，在行業中“定標準”的能力不斷提高。我們聘請了礦業、鋼材領域的一批資深專家顧問，為集團新項目把關。目前集團的鋼材經營在國內同行業中已具有較大的影響力，在華北地區冷熱板經營中已經具備了一定的價格引導作用。此外，還成立行業協會，在生產企業中有話語權，引領整個供應鏈向健康有序方向發展。
    十幾年的改革發展，天物集團已經從一個計劃經濟的政府部門實現了全部進入市場的轉變，特別是我們形成了天物企業文化、供應鏈經營理念、遍布國內外的經營網絡、事業部制的經營管理體制和組織運作方式，使天物品牌享譽國內外，影響力不斷擴大。依托集團品牌這個“無形資產”加上我們做強做大的基礎，我們未來的目標是，將集團打造成為跨行業、跨地區、跨國界、跨所有制的，具有國際競爭力的現代流通企業集團，躋身世界500強。