□本報記者曹亞慧
    從傳統(tǒng)的物資管理部門轉(zhuǎn)型為新型物資流通國企，從2000年到2009年，年營業(yè)額僅64億元的虧損企業(yè)，成長為年經(jīng)營規(guī)模1000億元、利潤4.41億元的行業(yè)龍頭。這就是天津市物資集團總公司 （以下簡稱 “天物集團”）！
    創(chuàng)新“發(fā)展服務(wù)鏈、延伸供應(yīng)鏈、打造產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈”的供應(yīng)鏈經(jīng)營模式，力推中國特色的工貿(mào)結(jié)合和內(nèi)外貿(mào)一體化經(jīng)營，經(jīng)營網(wǎng)點遍布全國和世界20多個國家和地區(qū)。這就是天物集團！
    從飄搖的小舟到?jīng)_浪全球的航母，天物集團的成功之道是什么？近日，記者專訪了天津物資集團總公司黨委書記劉地生，探尋天物集團成功的秘訣。
●改革：不沉之舟
    從1958年成立天津市物資供銷局，到于1993年12月在全國物資系統(tǒng)率先轉(zhuǎn)制，天物集團生存在計劃經(jīng)濟的體制之下。經(jīng)天津市委、市政府批準，1994年1月1日由天津市物資管理局整建制轉(zhuǎn)為天津市物資集團總公司。從此，天物集團走上了自求生存、自謀發(fā)展的改革之路。
    劉地生：每次改革最先改的就是物資，計劃經(jīng)濟進入改革后，最先操刀的就是物資。因此，天物集團領(lǐng)導(dǎo)班子在1992年就開始著手進行集團轉(zhuǎn)型改革。那時，我們堅信的是“勢必要轉(zhuǎn)，早轉(zhuǎn)早主動”。天物集團開始行政轉(zhuǎn)制，由政府職能開始向企業(yè)轉(zhuǎn)型。面對轉(zhuǎn)制后全國物資全行業(yè)虧損的不利局面，集團黨委帶領(lǐng)廣大干部職工努力實現(xiàn)了思想觀念、經(jīng)營方式、經(jīng)營作風、經(jīng)營體制“四個轉(zhuǎn)變”，變官商為行商，樹立“靠市場吃飯”的理念，天物集團終于因轉(zhuǎn)制及時和轉(zhuǎn)型迅速而堅強的挺住了，渡過了難關(guān)。同時這也為集團的發(fā)展和騰飛提供了有力的保障，可以說集團后來的快速發(fā)展都得益于轉(zhuǎn)制成功。
    天物集團是背著歷史包袱進行改革的，但是我們沒有陷于困境之中而不能自拔，而是高舉發(fā)展的大旗，堅持走改革創(chuàng)新之路，通過企業(yè)的發(fā)展逐步消化歷史包袱，同時不斷推進企業(yè)的深層次改革。首先我們發(fā)動干部職工“摸家底，擺出路”，1999年在全系統(tǒng)開展了“創(chuàng)新大討論”活動，集中職工群眾智慧，形成了“資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、集中優(yōu)勢、做大做強，三年實現(xiàn)一百億，五年翻一番”的大集團發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新發(fā)展之路，調(diào)動了干部職工的積極性。我們打破原有界限，集中“三優(yōu)”——優(yōu)良資產(chǎn)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)、優(yōu)秀人才，組建一批新的優(yōu)勢企業(yè)群，在新公司中建立新的體制、新的機制，并以各種形式為新企業(yè)注入資金，深化內(nèi)部選人、用工和分配“三項制度”改革，強化對財務(wù)、資金、預(yù)算、營銷、風險控制的管理，健全各項規(guī)章制度，確保新企業(yè)的健康發(fā)展，從而帶動了集團整體發(fā)展。
    在這個過程中組建了浩通物產(chǎn)（1999年10月天津浩通物產(chǎn)有限公司成立），2000年又組建10個浩通系列公司，并抓住了2000年以后國家發(fā)展的機遇，連續(xù)幾年保持了40%以上的發(fā)展速度，從2000年虧損80萬元，到2001年盈利2000多萬元，實現(xiàn)扭虧為盈。2002年提前一年實現(xiàn)百億目標，并躋身中國企業(yè)500強。2003年銷售收入194億元，第三年就實現(xiàn)了翻一番的目標。
●轉(zhuǎn)型：鏈式經(jīng)營
    天物集團經(jīng)營領(lǐng)域包括金屬、能源、礦產(chǎn)、化工、汽車及機電、現(xiàn)代物流、房地產(chǎn)、金融服務(wù)等，不斷創(chuàng)新經(jīng)營方式，采取深耕細作供應(yīng)鏈，著力推進工貿(mào)結(jié)合和內(nèi)外貿(mào)一體化，調(diào)整產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，拓寬發(fā)展的渠道。同時，不斷創(chuàng)新體制和機制，組織方式由改革時期的“裂變”三優(yōu)企業(yè)，在浩通系列企業(yè)群托起集團快速發(fā)展后，又以組建金屬事業(yè)部為標志由“裂變”向“聚變”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了集約化經(jīng)營、專業(yè)化管理模式，集團規(guī)模競爭的綜合優(yōu)勢明顯提升。
    劉地生：作為長期從事生產(chǎn)資料貿(mào)易的大型國有流通企業(yè)，近幾年天物集團積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新經(jīng)營模式和管理模式，大力實施調(diào)整重組，將現(xiàn)代物流的核心理念供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)化為一種經(jīng)營管理方式。在此過程中，通過“發(fā)展服務(wù)鏈、延伸供應(yīng)鏈、打造產(chǎn)業(yè)鏈、提升價值鏈”，為企業(yè)打開了廣闊的業(yè)務(wù)空間，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)流通向現(xiàn)代流通的轉(zhuǎn)變，探索出一條國有生產(chǎn)資料流通企業(yè)科學(xué)發(fā)展之路。
    2002年開始，我們致力于由傳統(tǒng)流通概念向現(xiàn)代物流理念轉(zhuǎn)變，堅信市場經(jīng)濟越發(fā)展，物流發(fā)展就越快，物流是朝陽產(chǎn)業(yè)，從商貿(mào)物流到第三方物流，以交易為基礎(chǔ)才能產(chǎn)生第三方物流，探索出“貿(mào)易+物流”的產(chǎn)業(yè)定位。在此基礎(chǔ)上推進經(jīng)營方式和組織方式的轉(zhuǎn)變。
    首先，經(jīng)營方式由傳統(tǒng)的一買一賣向供應(yīng)鏈經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。2003年，我們借鑒先進理念引入供應(yīng)鏈理論和經(jīng)營方式，結(jié)合實際實行了“上展下延、整合資源、優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合、共贏發(fā)展”的供應(yīng)鏈經(jīng)營管理模式。通過綜合運用集團資源采購、銷售、信息、金融等功能，形成鋼材、礦石、化工、能源等供應(yīng)鏈合作項目。運用虛擬生產(chǎn)方式，在不直接投資生產(chǎn)企業(yè)的前提下，實現(xiàn)一定程度上對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。
    與此同時，天物集團還積極向產(chǎn)品的上游供應(yīng)鏈發(fā)展，抓基礎(chǔ)資源開發(fā)，在國內(nèi)外建立基礎(chǔ)資源基地，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，積極爭做產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈主”，從而進一步增強了自身的集成服務(wù)功能，向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
    其次，傳統(tǒng)的行政管理模式向現(xiàn)代綜合商社事業(yè)部制轉(zhuǎn)變。從1999年開始，天物集團一直堅持把資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整作為促進企業(yè)資源優(yōu)化配置的重要手段。主要是分為三個階段：一是在系統(tǒng)內(nèi)集中優(yōu)良資產(chǎn)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)和優(yōu)秀人才組建了一批優(yōu)勢企業(yè)群。建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新體制機制、經(jīng)營模式，通過新企業(yè)的健康發(fā)展，帶動集團整體發(fā)展。二是按照建立綜合商社的目標，積極探索出事業(yè)部制的體制機制架構(gòu)，對集團內(nèi)部資源進行有效整合。從2006年開始，相繼組建了集團金屬、機電汽車和化工3個事業(yè)部，并聘請管理咨詢公司對事業(yè)部管理流程進行設(shè)計，使企業(yè)的發(fā)展空間越來越大，市場開拓的能力越來越強，集團在國內(nèi)市場上的地位不斷提高。三是提升管控水平，向管理要效益。以資金集中管理為中心，實施拜特資金管理系統(tǒng)和一二級賬戶聯(lián)動，使管理水平不斷超前于經(jīng)營發(fā)展。
●外修：多元共贏
    天物集團堅持“立足天津，輻射全國，走向世界”，國內(nèi)經(jīng)營區(qū)域覆蓋華北、華東、華南、東北、西北等地區(qū)，與鞍本集團、首鋼、吉林鐵合金廠、葫蘆島鋅廠、一汽集團、神華集團等國內(nèi)大型企業(yè)建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)廣泛覆蓋，現(xiàn)擁有各類經(jīng)營網(wǎng)點121個，其中，天津市內(nèi)網(wǎng)點64個、外埠公司網(wǎng)點27個，客戶群達到6000多家，外地銷售占50%以上。
    同時，在境外建立了8家經(jīng)營公司，與多個國家和地區(qū)開展貿(mào)易往來，進出口額占14%。境外（含港澳臺）公司包括美國、韓國、新加坡、香港、老撾、菲律賓等國家和地區(qū)，進出口貿(mào)易遍及五大洲20多個國家。
    劉地生：過去天物集團以產(chǎn)品經(jīng)營為主，由于生產(chǎn)資料價格十分透明，生產(chǎn)資料流通行業(yè)利潤率一直較低，加之受國內(nèi)和國際市場走勢影響，市場行情頻繁波動，企業(yè)利潤很不穩(wěn)定。為此，天物集團提出經(jīng)濟增長由主要依靠產(chǎn)品經(jīng)營為主，向產(chǎn)品服務(wù)貿(mào)易與發(fā)展資源、資產(chǎn)、資本“三資”經(jīng)營相結(jié)合轉(zhuǎn)變的發(fā)展思路。鋼材經(jīng)營是集團最大的業(yè)務(wù)板塊，這一產(chǎn)業(yè)鏈的源頭是鐵礦業(yè)。從2005年下半年開始，集團在海外市場開拓了多個貿(mào)易礦，堅持內(nèi)外貿(mào)并舉，相關(guān)公司通過與東南亞、南美、印度和北非、南非等國家和地區(qū)建立廣泛聯(lián)系，全面擴大了鐵礦砂、鉻礦、鎳礦、燃料油、聚乙烯和木材等國內(nèi)短缺資源的進口貿(mào)易。并逐步推進對國內(nèi)鐵礦的開發(fā)。
    通過多種渠道的努力，2009年集團鐵礦實現(xiàn)了1900多萬噸的銷售量。實現(xiàn)了單一產(chǎn)品經(jīng)營向產(chǎn)品服務(wù)貿(mào)易和“三資”經(jīng)營相結(jié)合轉(zhuǎn)變。這其中也穿插了供應(yīng)鏈模式，從鋼材、化工等業(yè)務(wù)，下延到加工配送，向制造企業(yè)延伸，進入汽車產(chǎn)業(yè)鏈，集團不僅簽下了與奔馳汽車進口和裝配的業(yè)務(wù)，還向舊車市場延展，進行舊車改裝拆卸業(yè)務(wù)，不斷延伸服務(wù)功能，供應(yīng)鏈全系統(tǒng)參與。
    為擴大利潤，天物集團將資產(chǎn)經(jīng)營作為利潤的另一重要來源。目前，集團已經(jīng)通過獨立開發(fā)和合作開發(fā)等方式開發(fā)建設(shè)了多個商業(yè)住宅以及工業(yè)地產(chǎn)項目，特別是將房地產(chǎn)開發(fā)與物流基地建設(shè)相結(jié)合，取得了明顯的效益和效果。
    資本經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的最高層次，也是企業(yè)獲得價值提升的重要渠道。集團通過推進產(chǎn)權(quán)介入式與契約式相結(jié)合的方式，圍繞做強主業(yè)和深耕供應(yīng)鏈，通過兼并重組，有效整合社會資本，實現(xiàn)低成本資本擴張。另外，通過發(fā)行短期融資債券、無形資產(chǎn)抵押、信貸資金借貸等金融衍生品的使用，以資本市場手段，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高金融服務(wù)水平。保持金融暢通，“用資金鏈串接產(chǎn)業(yè)鏈”。
    此外，拓展代理、配送。天物集團發(fā)揮自身的渠道優(yōu)勢，率先成為國家首批鋼材代理制試點單位。目前集團所屬公司先后成為國內(nèi)22個鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)、5個大型化工生產(chǎn)企業(yè)和8大汽車制造企業(yè)的一級代理商。
●奉獻：供應(yīng)鏈責任
    2008年金融危機襲來，世界經(jīng)濟嚴重衰退，我國經(jīng)濟社會發(fā)展遇到困難，主要生產(chǎn)資料價格大幅下滑。天物集團作為供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)，抓住天津市開展“保增長、渡難關(guān)、上水平”活動的機遇，發(fā)揮生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的特點，保障工商企業(yè)的上下游供應(yīng)鏈穩(wěn)健發(fā)展，主動服務(wù)大型工業(yè)企業(yè)和大項目，全力擴大國內(nèi)短缺能源和資源性產(chǎn)品進口。
    按照供應(yīng)鏈模式與工業(yè)企業(yè)開展合作，天物集團先后中標天津地鐵2、3號線鋼軌采購項目、天津市文化中心交通樞紐工程建材供應(yīng)項目、于家堡金融中心鋼材供應(yīng)項目、濱海新區(qū)吹沙造田項目。天物集團在履行國企的社會責任的同時，也使營收獲得了大幅增長。
    劉地生：面對席卷而來的全球性金融危機，全國全市上下保增長渡難關(guān)，我們認識到生產(chǎn)決定流通，流通反作用于生產(chǎn)。作為流通企業(yè)，保增長就必須堅持二、三產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，在為生產(chǎn)建設(shè)企業(yè)服務(wù)中，發(fā)揮集團的綜合優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變集團的發(fā)展方式。利用我們的資金能力、物資保證能力推動二、三產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，為一些大企業(yè)、大項目服務(wù)，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共度難關(guān)。使得集團不僅沒有在金融危機中受到影響，相反還實現(xiàn)了“保13%、爭20%、奔千億”三個臺階的發(fā)展。
    此外，近年來由于流通領(lǐng)域的對外開放，不斷有國外的一些大公司進入中國市場，與我國流通企業(yè)爭奪現(xiàn)有市場，集團作為國有大型流通企業(yè)，有著自身的經(jīng)濟責任、社會責任和政治責任。幾年來，我們不斷增強市場的輻射力、滲透力和控制力。
    一是通過網(wǎng)絡(luò)布局提高市場輻射力。所謂輻射力就是能不能進入市場。我們抓住金融危機影響下流通行業(yè)洗牌的時機，加強在全國的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在開拓市場的同時實現(xiàn)客戶群的優(yōu)化。同時，我們也在加強全球網(wǎng)絡(luò)布局，以產(chǎn)品和資金進駐國際市場，未來流通企業(yè)的發(fā)展靠“資源為王”，天物不斷向國外尋找礦業(yè)資源，主動進入國外供應(yīng)鏈上游進行采購。我們還發(fā)揮埠外、海外公司的融資優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新融資渠道，降低融資成本。融資方式從單一貸款擴展到承兌、信用證、商票、保理等方式。
    二是通過多業(yè)聯(lián)盟提高市場滲透力。所謂滲透力就是進入市場的深度。我們首先做強自身，提高核心競爭力，這些年集團進行流程再造，采用計算機管理系統(tǒng)，實現(xiàn)立體化管理，業(yè)務(wù)從“為一個企業(yè)服務(wù)”到“為一個行業(yè)服務(wù)”。同時，還發(fā)展了連鎖、期貨、加工配送、電子商務(wù)等新型業(yè)態(tài)，產(chǎn)品加工配送和直供戶比例迅速提高，經(jīng)營創(chuàng)新能力成為集團核心競爭力的重要內(nèi)容，提高防范風險能力。其次我們加強多業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)共贏發(fā)展。通過發(fā)展工商銀企戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，實現(xiàn)強強合作，風險防控，共同發(fā)展。通過推進為“兩大”服務(wù)，探索出二、三產(chǎn)業(yè)聯(lián)動發(fā)展的新方式，深化了天物集團生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位，為生產(chǎn)企業(yè)提供了全方位服務(wù)，為集團提供了廣闊的發(fā)展空間。
    三是通過綜合實力提高市場控制力。所謂控制力就是市場話語權(quán)的能力。近幾年，我們加強了國際國內(nèi)市場行情的上下游串接，加強對營銷價格的預(yù)測，把握市場能力不斷增強，引領(lǐng)行業(yè)價格走勢，在行業(yè)中“定標準”的能力不斷提高。我們聘請了礦業(yè)、鋼材領(lǐng)域的一批資深專家顧問，為集團新項目把關(guān)。目前集團的鋼材經(jīng)營在國內(nèi)同行業(yè)中已具有較大的影響力，在華北地區(qū)冷熱板經(jīng)營中已經(jīng)具備了一定的價格引導(dǎo)作用。此外，還成立行業(yè)協(xié)會，在生產(chǎn)企業(yè)中有話語權(quán)，引領(lǐng)整個供應(yīng)鏈向健康有序方向發(fā)展。
    十幾年的改革發(fā)展，天物集團已經(jīng)從一個計劃經(jīng)濟的政府部門實現(xiàn)了全部進入市場的轉(zhuǎn)變，特別是我們形成了天物企業(yè)文化、供應(yīng)鏈經(jīng)營理念、遍布國內(nèi)外的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、事業(yè)部制的經(jīng)營管理體制和組織運作方式，使天物品牌享譽國內(nèi)外，影響力不斷擴大。依托集團品牌這個“無形資產(chǎn)”加上我們做強做大的基礎(chǔ)，我們未來的目標是，將集團打造成為跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國界、跨所有制的，具有國際競爭力的現(xiàn)代流通企業(yè)集團，躋身世界500強。