20世紀90年代末，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，聯(lián)邦快遞主營的文件速遞市場在網(wǎng)絡時代面臨著極大的威脅。同時，來自同行的挑戰(zhàn)，也使他們備感壓力。因此，聯(lián)邦快遞制定了如下戰(zhàn)略: ●進軍物流市場

　　正如當初UPS侵入聯(lián)邦快遞的文件速遞領地一樣，聯(lián)邦快遞通過各種方式搶奪了一部分普通包裹市場。1998年，聯(lián)邦快遞通過收購Roadway包裹公司（RPS）進入普通包裹運遞市場，在包裹市場的占有率達到11％。在隨后的4年中，聯(lián)邦快遞投資了5億美元，使得RPS的處理能力翻了一番。
　　另外，聯(lián)邦快遞在信息技術(shù)領域也投入了巨額資金。FedEx對其無線通信網(wǎng)絡進行了更新，使之能夠與UPS匹敵，此外還為大小企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)商務軟件。
　　聯(lián)邦快遞的網(wǎng)址就像一個交易市場，設有許多與其他公司的鏈接按鈕，有趣的是它還設有與惠普公司的鏈接（因為惠普公司與UPS公司合資建立了文件交換公司對聯(lián)邦快遞的文件速遞業(yè)務構(gòu)成競爭）。
　　而且聯(lián)邦快遞已經(jīng)向國際市場進軍，尤其是計算機硬件和微型芯片的物流配送。像UPS一樣，聯(lián)邦快遞已經(jīng)開始作為第三方物流服務供應商向外展開營銷。世界著名的思科公司宣布讓FedEx管理其整個物流網(wǎng)絡，其目的是完全取消思科在亞洲的倉庫，代之以這兩家公司共同創(chuàng)立的“飛行倉庫”，最終，由FedEx直接投遞零部件給用戶作最終的組裝。 ●住戶市場策略
　　聯(lián)邦快遞的住戶投遞市場直接與美國郵政展開競爭，但聯(lián)邦快遞采取的戰(zhàn)略與UPS有很大的不同。UPS是將企業(yè)到企業(yè)與企業(yè)到家庭的業(yè)務集成一體，而聯(lián)邦快遞則準備組建專門的住宅投遞服務公司，并準備聘用低成本的非工會勞動力，聯(lián)邦快遞的住宅市場發(fā)展戰(zhàn)略是在2000年3月份宣布。
　　聯(lián)邦快遞總公司下設多個業(yè)務部門，主要從事次日遞航空速遞核心業(yè)務的聯(lián)邦快遞和企業(yè)到企業(yè)的普通包裹業(yè)務的聯(lián)邦快遞地面服務，地面服務下設快遞家庭投遞服務部門。這三個業(yè)務部門共享公司的技術(shù)和某些行政管理職能，例如營銷和收付款職能，但是各自具有獨立的設施、車輛和經(jīng)營活動。
　　家庭投遞部門雇傭的工人被稱為“業(yè)主經(jīng)營者”，自備廂式貨車，公司根據(jù)這些工人的投遞量給予報酬，可以將投遞成本保持在較低的水平。這不僅比UPS的成本低甚至可能比美國郵政的成本還低，聯(lián)邦快遞的家庭投遞服務在全國40個大城市設立了67個家庭投遞站，號稱覆蓋了全國50％的家庭，聯(lián)邦快遞計劃還要建立另外240個投遞站，爭取在3年的時間內(nèi)覆蓋98%的人口。聯(lián)邦快遞的發(fā)展處處體現(xiàn)出其創(chuàng)新的意識，比如說，聯(lián)邦快遞準備星期二到星期六投遞，而且是選擇收件人最有可能在家的傍晚時間投遞，同時還提供指定日期投遞，但收取額外費用。另外，包裹攬收時間推遲到了晚上9點。更加新奇的是，聯(lián)邦快遞家庭服務的正式標志是一只可愛的小狗。 ●定位以及戰(zhàn)略
　　放眼世界的每一個知名的航空貨運公司都提出了自己的恰當?shù)亩ㄎ唬�確定了自己在空運物流價值鏈中的位置。UPS的定位是“我們能夠在任何地方、任何模式歷來處理任何貨物”；DHL的目標是希望能夠成為世界范圍郵件通訊、包裹快遞、物流及財政服務領域中的領頭羊；STCargo的定位是創(chuàng)立世界上最大的商業(yè)航空貨運聯(lián)盟并提供復雜而又統(tǒng)一的商品線。FedEx也有自己的定位�！盁o所不包，全面發(fā)展”恰好的定義了聯(lián)邦快遞的位置。