之前我們認(rèn)真地、廣泛地、深入地對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)整體戰(zhàn)略怎么規(guī)劃做了深入的研究和探討，那么子集團(tuán)這個(gè)層面怎么來做規(guī)劃呢？我們想第一個(gè)最大的就是子集團(tuán)維度上，怎么解讀集團(tuán)戰(zhàn)略？集團(tuán)戰(zhàn)略放到哪里？集團(tuán)戰(zhàn)略有一個(gè)總體的框架性的勾勒，那你子集團(tuán)要解讀它，所以第一，你解讀的前提是什么，集團(tuán)公司是不是給你有了定位，還是容許你自我定位，這決定了你解讀的恰當(dāng)與否，如果集團(tuán)認(rèn)為你可以自由發(fā)揮，給你一個(gè)很寬泛的發(fā)揮，讓你自己去尋找這個(gè)戰(zhàn)略里面可以扮演的角色，你的自主性強(qiáng)不強(qiáng)，你能否在理解集團(tuán)戰(zhàn)略的高度上面，超越集團(tuán)戰(zhàn)略，給整體戰(zhàn)略增光添彩，給一個(gè)驚喜，創(chuàng)造性地發(fā)揮集團(tuán)戰(zhàn)略，利用集團(tuán)所有的優(yōu)勢，甚至看見集團(tuán)戰(zhàn)略所有能看見的某些特異角度，這是如果給你完全自由的角度，你必須做到的。如果給你一個(gè)局限，集團(tuán)認(rèn)為你就是成本中心，你就是一個(gè)責(zé)任中心，你就是把什么活干好，那么你能不能在限制條件下，給定前提條件下進(jìn)行極度的探索，找出你可以扮演種種不同角度，展開對(duì)集團(tuán)的游說、勸服，爭取讓你做一個(gè)收銀的角色，盡力你完成集團(tuán)任務(wù)最大化，又能夠你自身的價(jià)值最大化。

　　事實(shí)上集團(tuán)不可能從你的角度尋找這種角色，這種角色必須要你子公司自己去對(duì)母公司進(jìn)行說服，而很多子集團(tuán)現(xiàn)在非常悲哀的是，有一種很悲哀的悲情心態(tài)，一看集團(tuán)戰(zhàn)略里面沒提到我，年終總結(jié)沒提到我，很敏感很受傷，覺得我是不是被放棄了，結(jié)果你集團(tuán)說啥就是啥，我也不努力了，我就是被你拋棄了，其實(shí)不對(duì)，集團(tuán)層面不可能對(duì)所有的產(chǎn)業(yè)，所有子公司進(jìn)行縱深思考，如果他進(jìn)行了太縱深的思考，恐怕這個(gè)戰(zhàn)略的前瞻性、全局性也就沒有了，他只能是提出一些框架，而這個(gè)框架越多，理論上對(duì)你束縛越多，但反過來說，也給了你限制就是發(fā)揮的依據(jù)。眾所周知，越具有約束性，反過來說越具有發(fā)揮空間。就像我們寫作文，突然告訴你寫人生，你無言以對(duì)，你寫不出來，但是告訴你寒假里面有意義的一天，乃至于有意義的一分鐘，恐怕你下筆如有神，因?yàn)檫@個(gè)是限制帶給你的內(nèi)宇宙，一個(gè)內(nèi)空間被發(fā)揮出來了，同樣的，當(dāng)母公司給了你足夠多的限制，足夠多的約束力以后，你就知道，因?yàn)榻o了我這么多的約束，那么我如何戴著鐐銬跳舞，我戴鐐銬跳舞的ABC套方案是什么，除了戴鐐銬跳舞以外，我能不能判斷哪些鐐銬是真鐐銬，哪些鐐銬是假鐐銬，哪些鐐銬是有前提的鐐銬，到了一定程度它就不存在了，這種解讀你有沒有。只有母公司給你的角色定位，你理解準(zhǔn)確了，你才有可能準(zhǔn)確把握整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，這是我們要求的一個(gè)大前提。

　　第二，子集團(tuán)是否對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略態(tài)勢有所理解。整個(gè)集團(tuán)今年的大態(tài)勢是什么？如果集團(tuán)今年是成本年是管理年，你卻拼命要搞爆發(fā)式發(fā)展，要先亂后治，這個(gè)跟集團(tuán)的趨勢就是不一致的。有時(shí)候?qū)�集團(tuán)來講步調(diào)一致，內(nèi)部政治有序，文化有序很重要，不在乎于浪費(fèi)部分的發(fā)展，不在乎于局部上面，有些商機(jī)丟掉了。對(duì)一個(gè)大集團(tuán)來講，永遠(yuǎn)有發(fā)展機(jī)會(huì)，但是不是步調(diào)一致，是不是文化上是一致的，如果個(gè)別子公司調(diào)皮，有可能引起思維上的混亂，所以我干脆把這個(gè)子公司砍掉，這個(gè)對(duì)個(gè)別子公司來講很受傷，覺得不能理解，但是在大集團(tuán)里面，這恰恰是很正常的，所以你必須基于整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略態(tài)勢，母公司是準(zhǔn)備搞壟斷，準(zhǔn)備搞創(chuàng)新，準(zhǔn)備搞大發(fā)展，還是先停頓一下。那么在整個(gè)大戰(zhàn)略態(tài)勢當(dāng)中，你原則上扮演什么角色？你分別還可以有些什么姿態(tài)？你這個(gè)姿態(tài)，哪些是可以跟母公司爭取的？哪些是固化的，不能動(dòng)的？

　　有這個(gè)理解了以后，你再進(jìn)一步來解讀，你這個(gè)產(chǎn)業(yè)本身的自然屬性是什么，任何產(chǎn)業(yè)它本身的自然屬性，比如房地產(chǎn)該怎么做？物流該怎么做？通信產(chǎn)業(yè)該怎么做？鋼鐵該怎么做？有些巨大的自然屬性，但是不要忘記，因?yàn)槟闶俏夷腹�司的一個(gè)子集團(tuán)，所以你不能老告訴我，你就做我的一個(gè)普通股東吧，我就是按照正常的做法做那些通常的事，不能這樣，你必須按我母公司給你的要求來做，我們把它叫做賦予屬性。就是任何一個(gè)公司不會(huì)按照自然屬性，在集團(tuán)里面展開經(jīng)營，他一定會(huì)擁有一個(gè)賦予的屬性。就是母公司要求你干什么，正常經(jīng)營的話，鋼鐵恐怕掙整個(gè)鋼鐵原材料的錢，但是在蒂森-克虜伯集團(tuán)里面鋼鐵只是其中的一段，后面的鋼構(gòu)、機(jī)械、設(shè)備制造、電梯等等，構(gòu)成的對(duì)蒂森-克虜伯前段所生產(chǎn)出來的鋼鐵的一個(gè)深度的應(yīng)用。所以你要理解，你原有屬性是什么，原有自然屬性的剛性程度高不高。母公司如果給你一個(gè)賦予屬性的話，對(duì)你的自由度約束大不大，對(duì)你原有的商業(yè)模式?jīng)_擊大不大，反過來說，這種沖擊短期里面是良性的還是劣性的，長期對(duì)你的優(yōu)勢大不大，如果母公司一定要賦予你這個(gè)屬性的話，那么你所要求母公司必須你提供哪些硬性的、軟性的支持，這點(diǎn)有沒有。

　　有了這個(gè)理解以后，我們還得要說，你認(rèn)真要評(píng)價(jià)，如果你就是拼命地做財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，你到底極化來講，最大最大程度，每年能給企業(yè)提供多少現(xiàn)金流，多少利潤，怎樣的資產(chǎn)回報(bào)率，如果母公司單純要利潤，你可以怎樣做，單純要現(xiàn)金流你怎樣做，單純要資產(chǎn)回報(bào)率，你可以怎樣做，單純要最低負(fù)債率，你可以怎樣做，你要非常明白，你所有經(jīng)營的自由度極限度在哪里，只有推到極限的時(shí)候，只要把各個(gè)維度推到極致，我們才會(huì)知道，事實(shí)上我正常的一個(gè)狀態(tài)是什么。

　　同時(shí)你還要分析，我從A子集團(tuán)、B子集團(tuán)、C子集團(tuán)的兄弟單位里面，分別可以獲得的協(xié)同效應(yīng)分別有哪些，哪些是雙贏的，哪些恐怕是對(duì)他有傷害的，哪些是恐怕集團(tuán)出來可以調(diào)停的，哪些是我可以自己談下來的，要摸清楚我的生態(tài)，我在整個(gè)集團(tuán)里面到底可以有哪些打法，同時(shí)子集團(tuán)自己要研究，跟我比較相似的子集團(tuán)，在其他集團(tuán)里面，到底有哪些運(yùn)作的模式，盡可能研究得全一點(diǎn)，一方面說服企業(yè)，說服母公司，另外一方面也不要太過于偏執(zhí)，老是用有利于自己的觀點(diǎn)和案例去說服母公司，然后母公司掌握了與你相反的證據(jù)你就尷尬了，你還是要做得更科學(xué)更嚴(yán)謹(jǐn)，看看同樣的其他集團(tuán)里面，他們對(duì)房地產(chǎn)子集團(tuán)、鋼鐵子集團(tuán)是這樣做的，而我們公司準(zhǔn)備這樣做，您看是不是還有一些可商量的空間，我自己來提方案，因?yàn)槟腹�司事�?shí)上就是提一個(gè)大原則，具體各個(gè)子集團(tuán)板塊，到底可以怎么運(yùn)作，有哪些新的運(yùn)作空間，這個(gè)母公司沒有這么強(qiáng)的主觀能力，把這個(gè)事情想清楚，你就太大看他了，你得要研究，你得要給集團(tuán)提供鮮活的素材，進(jìn)一步促使集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略的設(shè)想細(xì)致化、生動(dòng)化，因?yàn)榧瘓F(tuán)剛開始就有一個(gè)戰(zhàn)略大的框架，戰(zhàn)略大綱，要求各個(gè)子集團(tuán)來做戰(zhàn)略，做完以后你匯報(bào)上去以后，然后集團(tuán)來審計(jì)，來評(píng)價(jià)，進(jìn)一步地豐富，有這么一個(gè)幾上幾下的過程，如果你給母公司提供的素材，提供的槍炮彈藥的支持足夠多的話，事實(shí)上會(huì)給你的靈活度變大了，把你的運(yùn)作空間打開了，你何樂而不為呢？
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　　同時(shí)子集團(tuán)必須要很清楚很清楚地看到，你是整個(gè)集團(tuán)的專業(yè)化運(yùn)作板塊，整個(gè)集團(tuán)專業(yè)化能力必須要你去提升，所以你不要忘記了，無論集團(tuán)給你什么樣的協(xié)同任務(wù)、政治任務(wù)，長期來講的話，哪怕你給集團(tuán)做了再多的協(xié)同和掩護(hù)，如果你專業(yè)化能力沒有起來，最終你仍然會(huì)被淘汰掉，所以協(xié)同任務(wù)往往是政治性的，給你下達(dá)的任務(wù)，但專業(yè)化這個(gè)東西永遠(yuǎn)不能丟掉，不能因?yàn)榧瘓F(tuán)在這方面要求不強(qiáng)，所以你自己偷偷地耍賴了，偷偷地給自己減壓了，不行，這方面你仍然要上去，仍然要給自己加壓力。

　　你有了專業(yè)化這方面要求以后，你就知道了，哪些是集團(tuán)要你做的，哪些是你本身應(yīng)該做的，還有哪些是相比于最佳管理事件，你應(yīng)該補(bǔ)足的軟肋，還有一些是集團(tuán)里面給你的期望值，但是你沒有達(dá)成的，而一旦達(dá)成這個(gè)期望值的話，集團(tuán)恐怕給你的戰(zhàn)略性支持會(huì)更大，進(jìn)一步提高你的自由度，戰(zhàn)略自由度，所以你必須從這幾方面來努力，來規(guī)劃自己，沒有這個(gè)彈性，沒有對(duì)戰(zhàn)略的支持，你這個(gè)子集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃就是沒有價(jià)值的，就是失敗的，就是狹隘的、笨拙的。

　　那么子集團(tuán)的這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃還要進(jìn)一步理解產(chǎn)業(yè)。如果不理解產(chǎn)業(yè)，不理解趨勢，第一，說不服上級(jí)，使得上級(jí)對(duì)你的下一步發(fā)展產(chǎn)生不了長期認(rèn)識(shí)，他在戰(zhàn)略上面給你的重要程度就不高了。另外要用這種戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)，不要站在自己的角度上進(jìn)行這個(gè)產(chǎn)業(yè)長期的認(rèn)識(shí)，而是站在母公司角度上換位思考來看，如果你是母公司，如果你有這么長期的發(fā)展，你會(huì)怎么做，反過來你建議母公司怎么做，你至少要給母公司上策、中策、下策，ABC一些選擇方案，使得母公司愉快地接受你這個(gè)選擇、推介。我特別強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略里面的互動(dòng)性，一方面我強(qiáng)調(diào)母公司里面大一統(tǒng)的一致性的建設(shè)，另外一方面，我不拒絕，不反對(duì)子集團(tuán)對(duì)我母公司戰(zhàn)略思想的豐富化，內(nèi)涵化建設(shè)，而且這里也不排除一定的公司政治，人不可能脫離江湖，人就是江湖，脫離不開人，脫離不開江湖。

　　產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知理解到位了，把整個(gè)世界范圍里面像我這樣的子集團(tuán)有哪些運(yùn)作方式，有哪些新的商業(yè)模式研究得比較清楚，給母公司一個(gè)知識(shí)，給母公司支招，讓母公司來加工我，歡迎母公司來異化我，歡迎母公司對(duì)我的商業(yè)模式進(jìn)行改造，歡迎母公司對(duì)我的各種協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行挖掘了以后，那么你與母公司關(guān)系變得非常和諧，反而獲得了更大的戰(zhàn)略自由度，這是第二大點(diǎn)。

　　第三點(diǎn)，我們要來研究，子集團(tuán)與孫公司之間的關(guān)系，當(dāng)你子集團(tuán)深刻地理解了母公司的意圖，而且在子集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃上面，有意識(shí)地與母公司戰(zhàn)略保持一致了以后，那么我們這里說，又出現(xiàn)一個(gè)新型的專題，你這個(gè)孫公司板塊到底怎么認(rèn)識(shí)的，怎么加工的，孫公司這個(gè)板塊并不像我們想象的，就是很簡單的，只要把我子集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)上的一些規(guī)劃，向下再落實(shí)一下就可以了，沒那么簡單的，孫公司它是個(gè)獨(dú)立的法人，你子集團(tuán)有一個(gè)大的認(rèn)識(shí)，子集團(tuán)有個(gè)產(chǎn)業(yè)的前瞻性的認(rèn)識(shí)，子集團(tuán)你事實(shí)上必須考慮產(chǎn)業(yè)，而孫公司事實(shí)上是考慮產(chǎn)品和服務(wù)，其實(shí)這是完全不同的兩個(gè)概念。舉一個(gè)很簡單的例子，也許某一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)很淘汰，很過時(shí)，站在你子集團(tuán)層面上不能主推這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，但是站在孫公司層面上，這個(gè)淘汰的產(chǎn)品或服務(wù)恰恰是制造利潤的一個(gè)機(jī)器，恰恰快淘汰快過時(shí)這個(gè)過程里面，他的利潤是最高最高的，不用再投入研發(fā)，是純粹收割，就好象各個(gè)國家發(fā)現(xiàn)，小靈通這個(gè)玩意，恰恰快被淘汰的前三年里面，收益是最高的，很多人因?yàn)椴欢甎T斯達(dá)康，不懂這個(gè)規(guī)律，所以對(duì)UT斯達(dá)康一段時(shí)間里產(chǎn)生了過高的期望，然后UT斯達(dá)康的發(fā)展掉下去了，又產(chǎn)生了過于負(fù)面的評(píng)價(jià)，其實(shí)這個(gè)不對(duì)。

　　你必須理解這一點(diǎn)，對(duì)孫公司來講，事實(shí)上它抓住產(chǎn)品，抓住服務(wù)，獲取最大回報(bào)，完成你子集團(tuán)給我的任務(wù)，這是無可厚非的，而你子集團(tuán)知道，哪些子公司是獲取未來掙發(fā)展的，哪些子集團(tuán)是給我掙利潤的，哪些子公司是搞功能的，幾大陣營，幾大功能支腳完成了以后，我子集團(tuán)承接，向母公司給我一個(gè)很大很大，幾乎不可能的任務(wù)以后，我要三六九等，內(nèi)部排列組合，要有不同的孫公司去分門別類去完成任務(wù)，我的打法，我的調(diào)度，我完成這么尷尬的多任務(wù)的調(diào)度，完全就來自于我對(duì)這個(gè)東西的一個(gè)加工利用，我能不能把這個(gè)玩意用好。所以子集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，基于子集團(tuán)戰(zhàn)略的進(jìn)一步異化，異化到孫公司，這樣一個(gè)進(jìn)一步跨越，同樣也不簡單，每一步都是驚險(xiǎn)的一跳，而最有趣的是，你孫公司要形成具體的基于產(chǎn)品，基于服務(wù)層面的整合計(jì)劃，甚至產(chǎn)能擴(kuò)充計(jì)劃，營銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)充計(jì)劃、調(diào)整計(jì)劃，要向我子集團(tuán)來匯報(bào)，我子集團(tuán)要來理解你們里面對(duì)資源的要求，然后理解你們各個(gè)孫公司對(duì)資源的搶奪，因?yàn)槲易蛹瘓F(tuán)層面無論再厲害，我資源是有限的，我不會(huì)滿足你們?nèi)魏我粋�(gè)，同時(shí)滿足所有子集團(tuán)的要求，所以我只能是進(jìn)行一個(gè)取舍，而這個(gè)取舍的智慧，一方面就來自于對(duì)母公司戰(zhàn)略的把握，另外一方面就來自于對(duì)孫公司指導(dǎo)性思想的建立。

　　所以母子孫之間的關(guān)系由此而來，當(dāng)然和剛才一樣的是，同樣的我孫公司要把我的戰(zhàn)略匯報(bào)給你子集團(tuán)，希望你子集團(tuán)對(duì)我進(jìn)行一些重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措的支持，也就是完成我們所有的戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理，簡單地說，集團(tuán)公司里面，最大的優(yōu)勢，西方人認(rèn)為來自于協(xié)同效應(yīng)，這個(gè)事實(shí)上是西方人對(duì)大集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，還是認(rèn)識(shí)不清，對(duì)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)最好的應(yīng)該還是哲學(xué)在東方，大集團(tuán)里面運(yùn)作最大的便利性，事實(shí)上是來自于我整個(gè)集團(tuán)在運(yùn)作過程當(dāng)中，在一個(gè)華麗的運(yùn)動(dòng)過程當(dāng)中，有這么一個(gè)特殊情況發(fā)生，子集團(tuán)或?qū)O公司來向上一級(jí)匯報(bào)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略當(dāng)中80%乃至90%是他本身可以完成的，但是另外10%是他本身完不成，以他的層面，以他的交往，以他的人面，他根本完不成這10%的戰(zhàn)略，而這10%的戰(zhàn)略，恰恰就是子公司戰(zhàn)略或?qū)O公司戰(zhàn)略的催化劑，是提升平臺(tái)，是點(diǎn)石成金的東西，如果這10%戰(zhàn)略我母公司不幫助他的話，那么他和社會(huì)上的同類公司相比就一模一樣的，甚至因?yàn)樵诩瘓F(tuán)里面，所有企業(yè)都會(huì)受到母公司約束，效率更低，速度更慢，反而還不如社會(huì)上的這種單體公司，但是如果我母公司能夠進(jìn)行戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理，把子集團(tuán)或?qū)O公司里面的戰(zhàn)略里面，真正需要我?guī)椭�的，需要我點(diǎn)石成金的那10%拿過來，用我高端的平臺(tái)，用我的集中化的大投入，用我的政治運(yùn)作能力，用我的特殊的影響力，把這個(gè)戰(zhàn)略集中化地建設(shè)出來，我登高一呼，我來做，做好以后，我把結(jié)交好的平臺(tái)，認(rèn)識(shí)的官員介紹給子公司，向聚焦那樣，所有的能量打在其中某一個(gè)點(diǎn)上面，使之發(fā)生這種劇變效應(yīng)，這個(gè)是集團(tuán)里面，我認(rèn)為集團(tuán)里面最重要的東西，就是母公司通過戰(zhàn)略焦點(diǎn)的劇烈投入，使子公司發(fā)生戰(zhàn)略層次躍遷，人還是那個(gè)人，企業(yè)還是那個(gè)企業(yè)，但是他的戰(zhàn)略層次就不在一個(gè)層面上了，套用一個(gè)廣告語是“70歲的人，20歲的心臟”，小企業(yè)的身體，大企業(yè)的戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略能力，大企業(yè)的運(yùn)作平臺(tái)，那夫復(fù)何如。

　　所以理解了這點(diǎn)以后，包括母公司有個(gè)大的戰(zhàn)略框架，把這個(gè)戰(zhàn)略框架分解下來，子集團(tuán)和孫公司順勢地，逐層地細(xì)化和落實(shí)這種戰(zhàn)略框架，然后又逐層地向上匯報(bào)，母公司在你匯報(bào)過程當(dāng)中理解你的戰(zhàn)略，然后評(píng)價(jià)你的戰(zhàn)略，在各個(gè)子公司之間進(jìn)行戰(zhàn)略組合，并且把戰(zhàn)略里面的一些大課題拿過去進(jìn)行戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理，點(diǎn)石成金，同時(shí)在整個(gè)運(yùn)動(dòng)過程當(dāng)中，環(huán)環(huán)相扣地在時(shí)間序列上，在空間序列上不斷地進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整、優(yōu)化，步驟上面的相扣，措施上面的相扣，組成一個(gè)戰(zhàn)略管理體系，這才是大集團(tuán)戰(zhàn)略為什么打敗小集團(tuán)，打敗松散型集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵，關(guān)鍵中的關(guān)鍵。理解了這點(diǎn)，才能夠理解為什么我們要做更好的五年規(guī)劃。

　子集團(tuán)（業(yè)務(wù)單元）戰(zhàn)略規(guī)劃必須關(guān)注以下環(huán)節(jié)：

　　根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生板塊戰(zhàn)略任務(wù)

　　根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略形成板塊戰(zhàn)略角色

　　根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略態(tài)勢管理（母公司戰(zhàn)略態(tài)勢與子集團(tuán)，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略臺(tái)式的關(guān)系，請(qǐng)見前述）

　　本板塊可以做的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)角色，核心能力貢獻(xiàn)角色，戰(zhàn)略性任務(wù)角色，協(xié)同貢獻(xiàn)角色。

　　本板塊的自然屬性（行業(yè)規(guī)律，企業(yè)規(guī)律，一般運(yùn)作規(guī)律，法律環(huán)境下的運(yùn)作邊界）

本板塊的可賦予屬性（集團(tuán)可以改變，加工，極化本板塊經(jīng)營屬性和運(yùn)作方法的原則，程度，具體做法，價(jià)值點(diǎn)）

　　本板塊的可轉(zhuǎn)移資源

　　本板塊的商業(yè)模式及其可塑性

　　集團(tuán)的各種可能的產(chǎn)業(yè)組合對(duì)本板塊的影響描述

　　集團(tuán)橫向戰(zhàn)略賦予本板塊的影響描述

　　大的上層建筑形成了以后，其中的大頭任務(wù)、調(diào)配性的任務(wù)、框架建設(shè)性的任務(wù)、這種平臺(tái)建設(shè)性的任務(wù)、指揮性的任務(wù)全部放給了總部，作為它的一個(gè)戰(zhàn)略性的任務(wù)。而各個(gè)子公司在這個(gè)基礎(chǔ)之上還要找母公司去，要求給自己派一個(gè)活，從中承擔(dān)任務(wù)。

　　簡言之，所有子公司的戰(zhàn)略就兩個(gè)方向：第一，按你原先的所在的行業(yè)的規(guī)律和競爭格局，你該把什么事做好，；第二，是母公司要求你做些什么。

　　所有子公司作為總劇本當(dāng)中的一個(gè)配角，它的角色就是由此而來，兩方面任務(wù)的悖論式任務(wù)的一個(gè)協(xié)調(diào)。

　　事實(shí)上有時(shí)候子公司會(huì)發(fā)現(xiàn)母公司這個(gè)任務(wù)，給我的任務(wù)太大了，以至于如果我要完（成）它的任務(wù)的話，那我的專業(yè)化發(fā)展就犧牲掉了，而有些子公司發(fā)現(xiàn)母公司給我的任務(wù)和我自己的專業(yè)化發(fā)展方向是一模一樣的。

　　當(dāng)然在越為繁盛的集團(tuán)公司里面，越為強(qiáng)大的集團(tuán)公司里面，子公司角色和功能就越會(huì)多樣化。就像軍隊(duì)，兵種越多，軍隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)組合越多，越能打出強(qiáng)有力的、具有攻擊性的戰(zhàn)爭。當(dāng)子公司承擔(dān)的角色和功能越多樣化，所能形成的角色之間的組合就越多，母公司的運(yùn)籌空間也越大，從而能夠完成更為復(fù)雜、更為精巧的一個(gè)組合，也因此我們必須說，子公司一方面按照強(qiáng)化自身來發(fā)展，另外一方面必須承擔(dān)和表達(dá)母公司的分配給它的任務(wù)，追求協(xié)作。

　　特別要注意，即使個(gè)別子公司被賦予的角色和功能和他原有行業(yè)的規(guī)律和特點(diǎn)高度一致，他在規(guī)劃自己的戰(zhàn)略的時(shí)候，也并不能用分析型的戰(zhàn)略。

　　子公司仍然會(huì)做外部的掃描、宏中微的分析，但會(huì)考慮集團(tuán)內(nèi)其他公司對(duì)我的異化，使得我的抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)化了么，籌資能力強(qiáng)化了么，甚至實(shí)際上我所在的產(chǎn)業(yè)板塊特征因集團(tuán)的氣場而變化了等等問題。包括子公司在做能力和資源的內(nèi)部挖掘的時(shí)候，不僅思考自己有些什么能力和資源，更會(huì)追溯到母公司里面。思考母公司的哪些能力和資源也能配置給我用，也因此我的能力和資源其實(shí)是我自己原有的的能力和資源，再加上母公司能夠配置給我的能力和資源以及從其他兄弟姐妹子公司那里可以借過來的資源的組合，用這樣一個(gè)資源和能力去匹配我所能獲得的外面的機(jī)會(huì)。而機(jī)會(huì)的辨別也不是原先那個(gè)眼光，而是站在我們母公司所能觸及的商業(yè)高度、政治關(guān)系高度、金融高度、發(fā)展高度以及地理方位里面來判斷，宏中微分析里面到底有哪些機(jī)會(huì)。

　　所以你們看一開始這個(gè)端位就不一樣，高度就不一樣。同時(shí)在形成戰(zhàn)略方案，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，子公司態(tài)勢也不一樣。如果近幾年母公司收得很緊，要求所有子公司都必須低風(fēng)險(xiǎn)偏好的話，哪怕一個(gè)事該做也能做，但是也不能做。因?yàn)槟腹�司要求所有子公司收緊它的風(fēng)險(xiǎn)偏好，反過來說一個(gè)子公司，可能能力很弱，有一個(gè)事本來做不到，但是母公司有很厚的資源支持，母公司的背景非常大，而且母公司鼓勵(lì)大家盡可能地往前沖一點(diǎn)，盡可能地高風(fēng)險(xiǎn)偏好的話，那么這個(gè)子公司可能就會(huì)做一個(gè)相反的決斷。

　　無論如何，在這樣的一個(gè)大背景下，被動(dòng)的一個(gè)戰(zhàn)略里面，子公司不僅是簡簡單單地按照分析型戰(zhàn)略來做這個(gè)戰(zhàn)略，已經(jīng)帶有了某種夢想特征、創(chuàng)造特征以及量變特征、以及達(dá)成不可能的事的特征，這個(gè)特征已經(jīng)暴露無遺，表現(xiàn)在里面。

　　同時(shí)子公司還有一個(gè)橫向承擔(dān)母公司職責(zé)分配的任務(wù)的這么一個(gè)角色，那么這一橫一豎的這兩個(gè)角色的混合，最終形成了子公司層面的戰(zhàn)略。