利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，經營進出口貿易、經銷批發和零售三大業務，企業已從傳統的華資貿易商轉型為運用供應鏈管理概念來統籌生產和流通的跨國企業，該公司一直致力于創新供應鏈管理，十分重視海外企業并購，奉行雙線收購的策略：
    一線是收購比自己規模小的公司，以拓展新業務范疇，獲取技術，擴展現有能力。
    一線是尋求大型或具戰略性的收購，借助該等公司所建立的強大客戶關系來開拓新的市場和業務，進一步加強本業的實力。
    它對并購對象有四個標準：
    一是可以拓展市場地域或客戶網絡；
    二是可以拓展產品種類；
    三是可以拓展采購網絡；
    四是可以有空間通過收購后優化效率而提升盈利。
    自1995年至今，利豐貿易已成功進行了30多次收購，集團規模不斷壯大，收購的成功率很高。正如利豐有限公司總裁樂裕民所說“直至現在，被利豐貿易收購的公司，沒有一個高層的管理人員因收購而離開，現在約有80%利豐貿易的高層是從收購合并中轉過來的，我自己本身就是一個活生生的例子。”（以上內容摘自三聯書店（香港）有限公司1998年《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗附四個哈佛商學院的利豐案例》增訂版）
隨著世界金融危機的爆發和深化，歐美等國的交通運輸和物流產業也受拖累，經營環境趨向惡化，一些企業也在積極尋找被并購機會，這為中國的國際貨代企業和物流企業提供機遇。
但總體來看，國內一些大型國際貨運代理（以下簡稱貨代）或物流企業并沒有重視這個抄底機會，海外并購步伐牛步化。究其原因，有這樣幾個認識誤區：
    一、輕資產的貨代公司要收購重資產的海外貨代公司 ？
    從資本密集度來說，貨代公司或一些物流公司屬于輕資產型的，擁有的資產數量較少，經營主要是靠行業知識、經驗和服務。但有些國內國際貨代企業在挑選海外貨代或物流企業作為收購對象時，往往把對方是否擁有資產作為收購條件，如要求對方擁有一定數量倉庫、堆場等設施，這種做法等于把一些輕資產的，但擁有核心競爭能力、財務狀況良好的貨代或物流公司排斥在收購范圍外。另一方面，重視資產的收購會帶來兩個問題： 
    1、從評估的角度看，擁有資產的海外貨代公司規模大，需要較多的收購資金。
    2、容易忽視經營能力，特別是核心競爭能力的復制。其實在貨代行業，是否具有核心競爭能力的重要性遠高于擁有一定數量的資產。
    國內的一些貨主對輕資產的貨代公司存在一種偏見，認為是“皮包”公司，沒經營實力，服務不可靠，這種觀念也在一定程度上影響一些貨代公司選擇合作伙伴和海外代理，這其實是國內貨代或物流企業經營環境不佳的折射，也反映出國內多數貨代企業缺乏核心競爭能力和資源整合能力。
    一些貨代或物流公司偏重資產公司的收購還有一個實際考慮是，一旦并購企業經營不成功，可以通過出售資產回收部分投資，在這些企業看來，是否擁有資產已經作為一個風險防范的措施。
    二、是否具有業務合作基礎是唯一的單行道嗎？
    國內貨代或物流公司在選擇海外并購對象時，傾向于在現有的業務合作伙伴中選擇并購對象，原因是經過一段時間的業務合作，基本了解并購對象的經營能力的優勢和劣勢，并購后也易于管控。這種并購策略是縱向的，側重在上下游的業務聯系上。
    這個想法是合理的，但也是片面的。香港利豐集團的兩線收購策略給我們一些啟迪，它把并購對象分成兩類，或爭取業務、技術創新，或首重并購對象的強大客戶關系，通過并購為集團創造新價值。
從國外的貨代或物流企業的成功并購經驗來看，一部分并購案例表明是業務聯系的拓展，而有些并購案例表明是行業內的資本運作，通過公司并購，短期內擴大企業規模，長期看在公司增值后可以賣掉股權，賺取更大投資回報。
    國內的貨代或物流公司目前僅能嘗試建立在業務合作基礎上的海外并購，而止步于海外資本運作，這實際上也是其國際化程度不足的典型表現。海外資本運作的基礎和條件是國內貨代或物流企業充分了解一些國家的貨代或物流業態的現狀、資源，熟悉資本運作的手段和方法，這樣才能減少盲目決策和投資風險，可惜的是鮮有國內貨代或物流公司已經具備這種意識和資源準備。
    三、經營管理相對落后的貨代企業如何管控先進的企業？
    選擇合適的并購對象是一個挑戰，并購后的管控是一個更大的挑戰。歐美發達國家的經濟發展水平較高，市場機制比較健全，貨代或物流企業經營管理水平相對也較高，這對國內的貨代或物流企業來說，是一個必須逾越的鴻溝，特別是那些傾向于進行業務整合的企業來說更是如此。
    重要的是貨代或物流企業多是輕資產的資本結構，公司的客戶關系和關鍵管理集中在管理層或少數核心員工手上，因此，并購企業的穩定和發展與處理好這些員工的關系是關鍵。從案例來看，留住這些員工的舉措是給予股權激勵，否則并購可能會演變成洗錢活動，并購一家空殼公司。
因此，筆者不贊成在歐美國家進行全資或控股收購，而主張采取參股或合資方式，并購初期著眼于熟悉業務、了解當地市場和派出員工的訓練，等條件成熟后再進行全資并購。其路徑和外資進入中國市場的策略一樣，大量選擇成立合資公司，逐漸加強客戶和市場滲透。
    隨著中國成為世界工廠或制造中心，國內貨代或物流企業的海外網絡薄弱是一個發展瓶頸，已經是時不我待。
    據麥肯錫管理咨詢公司分析指出，目前在中國海運出口業務中，遠洋航線FOB交易模式已經達到70-80%，貨代服務選擇權已經轉移到了海外，在近洋航線CIF仍占一定比例。在進口業務中，貨代服務選擇權同樣向國外端轉移：一方面更多合資和獨資企業的物流服務由全球/區域總部決定，他們更愿意選擇有全球網絡、更為熟悉的國際貨代企業；另一方面國內客戶由于對國際貨運市場不熟悉，傾向于選擇CIF貿易條款。這意味著國內貨代企業的控貨能力嚴重下降，市場和利潤空間遭到嚴重擠壓。如堅持固守國內沿海市場，多數貨代或物流企業將淪為全球供應鏈管理中的二流、三流企業，終其為外資企業打工而已。