從巨虧到盈利的兩重天
    “可以說，最困難的時候已經過去�！�
    記者：在2009年報表中，中國遠洋以75.41億元的巨虧居于上市公司虧損榜的第一名，2010年第一季報卻立刻咸魚翻身，取得營業收入174.05億元，同比增長58.7%。為什幺會出現這種“冰火兩重天”的局面?
    張良：從2008年開始，金融危機引發了經濟危機，經濟危機又引發了信心危機，最終帶來歐美的消費危機，直接影響到我們的貨量。但隨著經濟逐步復蘇，供應商需要補充前兩年的庫存消耗，于是航運企業的貨量就上來了。
    可以說，最困難的時候已經過去�，F在，亞歐部分航線的集裝箱運價甚至超過了危機前的水平。而且有一個從來沒有過的現象，就是回程貨(從國外返回中國的貨物)開始大幅增加，這在以前簡直不敢想象。
    記者：經濟危機的到來，讓“看天吃飯”的航運業幾乎滑入谷底，而且無力還擊。從這場經濟危機中，中國遠洋學到了哪些經驗?
    張良：航運業是一個古老的行業，通俗的說就是“海上拉腳”的角色。現在，中國遠洋已經發生了很多結構變化，比如我們的中遠散運現在就是三位一體的經營模式，不但是船東，還是租船人，同時又是經紀人。依靠經營理念、思想方法和手段的變化，改變了傳統經營模式。目前中國遠洋在進行產業鏈的延伸，不僅僅經營集裝箱航運和干散貨航運業務，還經營著船代、貨代、碼頭和物流業務。這樣做的結果就是可以平緩企業由于行業特性所決定的規律性波動。比如一個業務曲線的波線和另一個不同，二者相抵，這個企業就是健康穩定的企業。記者：目前歐債危機也一直很不明朗，航運業會不會再遇一次全球性的“寒冬”?
    張良：經過了經濟危機，船公司肯定會吃一塹、長一智。事實上，對于經濟危機航運業最是“春江水暖鴨先知”，畢竟我們一天開幾艘船，能直接感受得到。我個人認為，這次歐債危機對航運業的影響肯定會有，但不會像美國次貸危機那樣席卷全世界。
    抱團取暖，不如攜手資源
    “我們更看重的是延伸和合作，關鍵是資源型的互補�！�
    記者：中國遠洋2008年曾經在FFA(遠期運費協議)交易損失近40億元，FFA一度被業內質疑到底是套保工具還是洪水猛獸�，F在中國遠洋怎幺看待FFA?
    張良：我認為FFA是配合干散貨航運的遠期合約的一種套期保值工具。中國大型企業必須要掌握它，否則不會了解國際新型的東西。但是如果運作不當，它的風險確實很大。FFA的作用是遠期探路、風險對沖。航運業風險無處不在、無時不有。就以租船舉例，從理論概念來說肯定是在低位租船，但是市場瞬息萬變，分析判斷需要一個人的智慧和經驗。根據我多年的經驗，感覺是非常重要的。
    記者：其實導致FFA巨虧的根本原因在于大環境，經濟危機讓全世界的船公司都大傷元氣。在過去的一年里，船公司最喜歡的是不是“抱團取暖”?
    張良：從競爭到競合，這種局面是歷史發展的必然。同一個行業里的其他競爭對手多一些理性、多一些協調配合，是共渡難關的好辦法。以集裝箱航運為例，由中國遠洋、川崎汽船、陽明海運和韓進海運組成的CYKH綠色聯盟就經常進行艙位互換。
    對于中國遠洋來說，我們更看重的是延伸和合作，關鍵是資源型的互補。我們已經擁有世界上最大的干散貨船隊，再收購任何一家都沒有意義。目前中國遠洋與多家大型企業有著廣泛深入的戰略合作，比如在2004年就與寶鋼集團簽訂了長期運輸協議。
    記者：競合的結果是，全世界目前大概有263艘集裝箱船閑置在港口，船公司之間的這種“默契”對于現在運價回升起到了重要作用。但是企業畢竟是逐利的主體，這種彼此默契會不會很快被打破?航運業還面臨哪些隱憂?
    張良：隨著航運價格的持續高企，現在貨主開始找船、投資者開始找船，可以說新一輪經濟周期很快又要開始。隨著航運業的回暖，世界資本又開始進入這個市場。
    隨著時間的推移，一些輕易進入航運的企業會給航運業帶來麻煩，因為一些投機者并不具備班輪運輸的經營管理能力，目前我國的沿海運輸都出現了經營分散、惡性競爭等問題。航運市場需要理性，呼吁市場監管。
    記者：只要有錢，任何投資者都可以造船，但是造船卻是一門大學問?
    張良：是的，航運企業第一大成本就是造船，如果造船時成本很高，分擔到20年的折舊費用就會隨之增高。第二大成本是燃油、船舶修理等。
    以前行業內有 “造船不如買船、買船不如租船”的說法，在我看來這些話并不是絕對的。中國遠洋的選擇是優化組合，因為管理學有一個管理幅度的問題，你可以管好五六條船，但不見得管得好五六百條船。現在，中國遠洋所有船隊都是通過“自有 租賃”的方式打造船隊，實現從擁有向控制的轉變。不過有一點是必須的——自有船舶是基礎。
    從船長變身“船王”
    “我們從來沒有船王的概念”
    記者：您曾經有過6年左右的船長經歷，生活、工作在與世隔絕的甲板上，船長的工作經歷，對您今天的管理風格有什幺影響?
    張良：這段經歷對我影響很大，船是海上漂浮物，游蕩在不同的市場、不同的文化，遠離親人遠離組織，懸掛五星紅旗的船舶就是浮動的國土。無論是海嘯還是臺風，都需要快速處理。這段經歷培養了我分析判斷能力和決策能力，尤其是應急處理的能力。
    記者：提到應急處理能力，航運業最特殊而危險的情況就是遇到海盜。您自己也曾經說過，一度最擔心的事情是海盜。中國遠洋怎幺規避海盜風險?
    張良：現在海盜從范圍、區域和活動方法來看都在發生變化，防范起來也越來越難。事實上，容易被海盜劫持的情況主要有三種，一是船速慢，二是船舷低，三是防范松懈。比如船隊速度超過20節的集裝箱船很少被劫持，相反，油輪和散貨船一旦裝滿貨物，船舷就和水平面接近了，很容易發生危險。
    現在對抗海盜的方法主要是改變航速和航向，或者利用水槍等防備手段阻擊海盜。如果僵持時間長，也可以利用無線電通訊網向任何臨近的國家求援。
    記者：目前中國遠洋旗下擁有全世界最大的干散貨船隊，以及排名世界第五名的集裝箱船隊，您有沒有意識到中國遠洋處于世界的船王位置?
    張良：盡管中國遠洋擁有世界最大的干散貨船隊，我們卻從來沒有船王的概念。這是由企業性質所決定的，畢竟我們是國有企業。坦白說，我對世界第幾不感興趣，這個沒有任何意義，只是船舶噸位的載重概念，我看重的是企業全面協調和可持續發展。
    記者：如果從全球的船東中挑選，中國遠洋對標的對手是誰?
    張良：中國遠洋只是希望把自己的事情做到最好、做到卓越。以前航運業“四年一周期”的說法已經改變，這次危機的周期只有兩年時間。因此我信奉的理念是，經營理念、思想手段要隨著環境變化而不斷調整。
    “船長”張良
    中國遠洋總經理張良與媒體交流時坦誠、直率、談吐風趣。
    21歲離家的張良在船上度過了15年時光，其中有6年擔任船長。長時間在水上漂浮的經歷讓他刻骨銘心，在封閉而隔絕的環境中工作生活，無論對身體還是心理都是一種強大的考驗�！斑@對我日后的影響非常大。”張良承認，一船之長的角色賦予了他處理應急問題的能力。
    接手中國遠洋之前，張良曾擔任中遠散運總經理等職。浸淫航運業多年，讓他對這個行業有著難以割舍的情感�！昂竭\業是一個古老的行業，教科書上說是將貨物從甲地位移到乙地，對我來說它就是‘海上拉腳’。”
    不過今天，這個海上拉腳的行業已經發生了明顯變化：復雜的國際貿易形勢、比肩而立的國際航運巨頭、瞬息萬變的市場走勢。對于張良來說，依然延續著曾經的船長角色，而他的新難題是：如何駕馭擁有439艘船的中國遠洋“超級巨輪”駛向全球。
    遠洋出身的員工都似乎有種“霸氣”，這種霸氣的培養一方面來自于他們要時刻面臨可能出現的海盜威脅，更在于競爭激烈的航運市場，他們必須全力以赴地保證這艘“超級巨輪”的平穩航行。
    但這絕非易事�！皢螁问且粋�BDI波羅的海指數，就分為BPI、BCI、BSI、BHSI等指數，很復雜，相同指數下不同區域、不同貨主執行不同的合同，經營效果就完全不一樣�！睆埩颊J為，管理學有一個管理幅度的問題，當手下有五六條船時，經營不是難題;但當這個數字成百倍擴大，就需要經營者具備智慧的頭腦與冷靜的判斷。
    張良是一個學習能力很強的人，他最推崇的書是波特的《競爭與戰略》，從這本書提出的精髓——低成本、差異化中，不難看出張良已經將它運用到中國遠洋戰略中。但是當有機會與波特面對面交流時，張良卻因為波特對中國企業家的某些誤讀而據理力爭�！八�是一個非常棒的管理學家�！钡珡埩颊J為，這些世界一流的管理學家更應該了解中國。
    今天，航運市場似乎變得更加叵測�！氨热绱蠹叶贾�道低點買船，但是如何把握住最低點?這是一個難題�！�
    在瞬息萬變的航運市場，張良認為“感覺”很重要。在行業浸淫多年的豐富閱歷，賦予了他隨機應變的能力。但歸根結底，中國遠洋的成功必須走上一條規�；�的道路。
    “打一個很簡單的比喻，蘋果哪里最多?不是產地，而是集散地�！睆埩颊J為，“出處不如聚處多”這個簡單的道理拷貝到航運企業，就要求公司必須具備規模、品牌和實力。“如果有貨沒有船的找你，有船沒有貨的也找你，這個公司就能真正做起來了�！�