進(jìn)入2010年，冀中能源峰峰集團(tuán)邯鄲鼎峰物流有限公司進(jìn)入一個(gè)比拼之年。 
　　前7個(gè)月實(shí)現(xiàn)物流營(yíng)業(yè)收入110.2億元，超過(guò)去年全年水平，成為我省第四家、冀中能源集團(tuán)第一家國(guó)家5A級(jí)綜合服務(wù)型物流企業(yè)，鼎峰物流董事長(zhǎng)張建忠表示：“是對(duì)標(biāo)這把金鑰匙開(kāi)啟了公司新的發(fā)展之鎖。”
　　比出差距
　　“批發(fā)流通行業(yè)的年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)是20次左右，而新汶的這一指標(biāo)能達(dá)到40次左右，每年光物資報(bào)廢就能減少上千萬(wàn)元。”一位管理人員在山東看到新汶礦業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行數(shù)據(jù)時(shí)感嘆。
　　“改變過(guò)去的拿錢(qián)購(gòu)買(mǎi)材料庫(kù)存變成供應(yīng)商拿來(lái)產(chǎn)品寄存，促進(jìn)了物資供應(yīng)的規(guī)范管理，儲(chǔ)備庫(kù)發(fā)生了質(zhì)的變化。”一位業(yè)務(wù)員在安徽看完某企業(yè)報(bào)表后如此表示。
　　比出了差距，看到了潛力。這是鼎峰物流開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作“走出去”，考察國(guó)內(nèi)多家領(lǐng)先物流企業(yè)后的直接感受。
　　物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就來(lái)自用更短的時(shí)間、更低的成本來(lái)組織物資的供應(yīng)和流動(dòng)。
　　一次次尋標(biāo)，一次次交流，在搜集國(guó)內(nèi)外物流同行業(yè)高端和強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利能力、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)裝備、服務(wù)滿(mǎn)意度、人才隊(duì)伍等方面的關(guān)鍵數(shù)據(jù)后，鼎峰物流越來(lái)越深切的感受到，藏在各種標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)后管理和流程的重要意義。
　　流程再造 
　　鼎峰物流固有的物供管理模式是分級(jí)分散采購(gòu)，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，客戶(hù)物資需求不斷增加，這一模式采購(gòu)費(fèi)用高；物資積壓報(bào)廢嚴(yán)重；儲(chǔ)備資金占用多，資金周轉(zhuǎn)速度慢等弊端日益暴露。
　　流程再造箭在弦上。
　　鼎峰物流開(kāi)始實(shí)施對(duì)標(biāo)管理工作，建立起了指標(biāo)、評(píng)價(jià)、管理控制體系，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制、動(dòng)態(tài)管理，目的是集合眾長(zhǎng)、因地制宜創(chuàng)造出更加高效科學(xué)的管理模式。以“三集中”物供管理體制改革和組織機(jī)構(gòu)重組為切入點(diǎn)，新的管理流程浮出水面。
　　瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)物流領(lǐng)軍企業(yè)積極對(duì)標(biāo)，通過(guò)不斷的吸收摸索和實(shí)踐完善，鼎峰物流引入招標(biāo)、信息管理、物資超市、代儲(chǔ)代銷(xiāo)等現(xiàn)代管理方法，客戶(hù)所需物資全部集中采購(gòu)、集中儲(chǔ)備、集中配送。在此基礎(chǔ)上，該公司進(jìn)一步進(jìn)行徹底的流程重組，實(shí)現(xiàn)了“招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、采購(gòu)”和“計(jì)劃、采購(gòu)、付款”兩個(gè)“三分離”，在確保物流體系高效快捷、降低采購(gòu)成本、杜絕物資積壓報(bào)廢、減少儲(chǔ)備資金的基礎(chǔ)上，有效遏制了不正當(dāng)交易和商業(yè)賄賂行為。
成效彰顯
　　新流程究竟優(yōu)在哪里？
　　“在采購(gòu)環(huán)節(jié)，靠集中招標(biāo)降低成本；對(duì)于日常損耗多、數(shù)量不確定的各類(lèi)原料和設(shè)施，靠物資超市集中儲(chǔ)備，通過(guò)超市化管理，把供應(yīng)商的銷(xiāo)售庫(kù)存直接延伸到用戶(hù)身邊；在配送環(huán)節(jié)，靠?jī)?yōu)化配送路線，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)按計(jì)劃分線路科學(xué)設(shè)置流程”，張建忠表示，“流程再造讓以前金字塔式的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，讓以前松散分段的業(yè)務(wù)流程更趨緊湊流暢”。
　　數(shù)據(jù)顯示，今年前七個(gè)月，鼎峰物流營(yíng)業(yè)收入完成了128.43億元，上半實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2647萬(wàn)元，資金周轉(zhuǎn)每月達(dá)到了兩圈；企業(yè)內(nèi)部物流，在集團(tuán)公司產(chǎn)量大幅度增加，煤化工等基礎(chǔ)建設(shè)加大的前提下，材料成本控制在了去年水平，物資配載率超過(guò)了90%，燃油消耗節(jié)省了12%，配送效率提高了10%。
　　效果是硬道理，如今，這一全新模式已經(jīng)歷了市場(chǎng)的考驗(yàn)，對(duì)內(nèi)覆蓋峰峰集團(tuán)，對(duì)外拓展到元寶山鋼鐵公司、河北普陽(yáng)鋼鐵公司等一批重點(diǎn)客戶(hù)，供應(yīng)鏈觸及河北、河南、山東、山西、上海、武漢等20多個(gè)省市自治區(qū)，還把物供基地陸續(xù)建到了山西和內(nèi)蒙，為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提供物流服務(wù)。
　　記者手記
　　通過(guò)過(guò)程控制保證終端性指標(biāo)
　　省內(nèi)的物流產(chǎn)業(yè)起步較晚，物流基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)落后是一方面，管理流程的滯后是另一方面。鼎峰物流用兩年多的時(shí)間一絲不茍比照優(yōu)秀的物流企業(yè)，走出了一條發(fā)展現(xiàn)代物流之路，其秘訣就在于把過(guò)程控制和流程再造貫穿到對(duì)標(biāo)之中，既比對(duì)終端性指標(biāo)，又比對(duì)過(guò)程性指標(biāo)，既看水平、成果，又看成本、效益。
　　管理專(zhuān)家表示，流程再造就是通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計(jì)，而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等等業(yè)績(jī)方面的改善，對(duì)于企業(yè)，對(duì)標(biāo)正是一種改善流程完善管理的有效方法。