在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)之間相互合作并充分利用和整合資源，以增強基于時間的競爭優(yōu)勢。特別是，一般企業(yè)與第三方物流(3PL)企業(yè)之間的合作對增強競爭力具有重大的影響:企業(yè)利用3PL的資源和能力獲得物流運作的規(guī)模效益，并減少自身的物流成本和交易費用;利用3PL的專業(yè)能力改善供應(yīng)鏈的總體運作效率和客戶服務(wù)水平;企業(yè)可減少自身的物流建設(shè)投資或不投資物流設(shè)施，從而獲得更多的資源以增強其核心競爭力。3PL企業(yè)是為客戶提供個性化物流服務(wù)的特殊組織，不僅提供傳統(tǒng)的物流活動如存儲和運輸，還可以提供客戶定制化的服務(wù)如物流設(shè)計和物流信息系統(tǒng)。3PL企業(yè)是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中最頻繁的交匯點，其績效評價對企業(yè)和供應(yīng)鏈的長期競爭優(yōu)勢具有重要的意義。
　　目前有不少學(xué)者對3PL企業(yè)、物流活動的績效評價進行了研究，Ackeman提出選擇第三方物流供應(yīng)商的14項評價指標，F(xiàn)awcett等提出一個績效結(jié)構(gòu)，并對物流績效評價實踐進行了縱向比較研究及相對分析。劉慶斌按生產(chǎn)率、服務(wù)質(zhì)量和成本控制分析了電子商務(wù)物流，曾鐘鐘等基于22項指標運用線性加權(quán)法、歐式范數(shù)法、TOPSIS法評價物流公司配送績效。這些研究從服務(wù)需求企業(yè)的角度考察物流組織，即將3PL企業(yè)作為供應(yīng)商進行評價和選擇，較少考慮物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標以將管理者的績效思想與員工的特定行動聯(lián)系起來，而且也未充分考察連續(xù)改善和創(chuàng)新活動的評價。此外，3PL企業(yè)是供應(yīng)鏈中企業(yè)和客戶之間物流活動的樞紐，績效評價應(yīng)能反映其對供應(yīng)鏈集成的作用及其所存在的問題，而目前的研究大都強調(diào)使用集成指標和整體供應(yīng)鏈績效評價，但企業(yè)更關(guān)心能幫助他們管理的績效評價而不是高度集成的、整體的供應(yīng)鏈評價體系，因此有必要建立系統(tǒng)的、可操作的、引導(dǎo)管理決策的、面向供應(yīng)鏈的績效評價體系，本文提出基于平衡記分卡(BSC)和供應(yīng)鏈運作參考(SCOR)模型的3PL企業(yè)績效評價體系。
　　一、基本原則和模型
　　(一)構(gòu)建評價體系的基本原則
　　構(gòu)建評價體系、選擇評價指標一般應(yīng)遵循以下原則:指標與目標相適應(yīng);指標可以在同一行業(yè)的不同組織之間進行比較;每個指標的目的明確;明確規(guī)定數(shù)據(jù)的收集和評價指標的計算方法;相對指標優(yōu)于絕對指標;客觀指標優(yōu)于主觀指標。此外，建立3PL企業(yè)績效評價框架還考慮了以下3方面:(1)全面性。這包括兩個方面，一方面是評價3PL企業(yè)自身的競爭實力，另一方面是能夠反映3PL企業(yè)對供應(yīng)鏈的績效貢獻;(2)高效率。績效指標盡可能簡單、易操作、突出重點;(3)以定量指標為主，輔以定性指標，并定義明確的含義、確切的計算方法和取值標準，反映指標的性質(zhì)并判斷目標的實現(xiàn)程度。
　　(二)平衡記分卡(BSC)
　　Kaplan和Norton提出的平衡記分卡(BSC)可轉(zhuǎn)變長期以來過分重視財務(wù)績效的企業(yè)觀念，提供財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期目標和長期目標之間的平衡機制。平衡記分卡用財務(wù)指標衡量已發(fā)生的活動成果，并增加運作指標對財務(wù)指標進行補充，運作指標包括反映客戶滿意、內(nèi)部過程和組織創(chuàng)新與改善活動的指標，而這些活動是企業(yè)未來財務(wù)績效和長期發(fā)展的根本驅(qū)動力。
　　BSC使管理者從四個角度考察企業(yè)整體:客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、財務(wù)角度。從客戶角度，考察客戶真正希望從企業(yè)得到什么，這是企業(yè)成功所在;從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度，考察為滿足并超過客戶的需求，企業(yè)內(nèi)部必須做什么;從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度，考察為使客戶不斷滿意并保住客戶，企業(yè)需持續(xù)改進的方面，這里強調(diào)未來的能力而不是企業(yè)現(xiàn)有的能力;最后企業(yè)必須取得財務(wù)上的成功。
　　企業(yè)在制定了戰(zhàn)略和每個角度的目標以后，需將它們轉(zhuǎn)變?yōu)楹线m的指標，這樣能確保每個指標都來源于戰(zhàn)略性目標并能推動目標的實現(xiàn)。績效評價中存在兩個普遍的問題:過分關(guān)注成本減少和太多的指標，而BSC強調(diào)關(guān)注少數(shù)兒個最關(guān)鍵的指標，因此雖然它從四個不同的角度提供信息，但卻可以最小化信息負荷量。
　　(三)供應(yīng)鏈運作參考(SCOR)模型
　　SCOR模型由供應(yīng)鏈協(xié)會公布，分3個層次考察整個供應(yīng)鏈中的計劃、采購、制造、配送和退貨活動，并按照面向客戶和面向內(nèi)部兩大類別，提出供應(yīng)鏈配送可靠性、響應(yīng)性、柔性、成本和資產(chǎn)管理5且，除直接接觸的客戶外，3PL企業(yè)還應(yīng)將其參與的供應(yīng)鏈作為客戶。根據(jù)SCOR模型，供應(yīng)鏈績效從客戶角度由可靠性、響應(yīng)性和柔性來體現(xiàn)，因此從客戶角度考察的目標及相應(yīng)的指標如表1所示。
　　

表1 SCOR模型的績效屬性及相應(yīng)的衡量指標
　　新服務(wù)收人率用來評價3PL企業(yè)是否能向客戶持續(xù)地提供有吸引力的服務(wù)項目，如果該指標呈SCOR模型的績效屬性及相應(yīng)的衡量指標一般應(yīng)遵循以下原則:指標與目標相適應(yīng);指標可以在同一行業(yè)的不同組織之間進行比較;每個指標的目的明確;明確規(guī)定數(shù)據(jù)的收集和評價指標的計算方法;相對指標優(yōu)于絕對指標;客觀指標優(yōu)于主觀指標。此外，建立3PL企業(yè)績效評價框架還考慮了以下3方面:(1)全面性。這包括兩個方面，一方面是評價3PL企業(yè)自身的競爭實力，另一方面是能夠反映3PL企業(yè)對供應(yīng)鏈的績效貢獻;(2)高效率。
    績效指標盡可能簡單、易操作、突出重點;(3)以定量指標為主，輔以定性下降趨勢，就需要考慮在新服務(wù)設(shè)計或引人的過程中是否存在問題。客戶合作關(guān)系目標用以下兩個指標來反映:現(xiàn)有客戶的服務(wù)收人增長率和新客戶的服務(wù)收人率。前者考察3PL企業(yè)是否與現(xiàn)有客戶保持并改善長期的合作關(guān)系，以及每年是否從現(xiàn)有客戶那里取得穩(wěn)定增長的收人;后者考察它是否通過拓展客戶群以建立新的聯(lián)盟關(guān)系。完美服務(wù)完成率是衡量服務(wù)可靠性和質(zhì)量的指標。
    該指標用最佳服務(wù)數(shù)除以總服務(wù)數(shù)計算得到，最佳服務(wù)是指及時、保質(zhì)、保量地完成并提供所有必要資料的服務(wù)。該指標的作用在于:它不僅能明確體現(xiàn)出所存在的問題和需要改進的地方，而且可促進3PL企業(yè)追蹤問題根源，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源改善服務(wù)過程。客戶價值比率是客戶對所提供服務(wù)的柔性和響應(yīng)性的滿意度感受與客戶為服務(wù)所支付成本的比較，其公式是:客戶價值比率二滿意度感受調(diào)查值/每項服務(wù)的成本，分子反映了客戶感覺對服務(wù)內(nèi)容如包裝等自選擇的程度，以及該選擇是否被3PL企業(yè)及時滿足，該指標可通過對客戶的調(diào)查和計算得到。
　　(四)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度
　　內(nèi)部業(yè)務(wù)評價強調(diào)對客戶滿意度具有最大影響的業(yè)務(wù)過程，在3PL企業(yè)為客戶提供的所有活動中，運輸和存儲管理仍然是最基本和最重要的活動。而且，利用現(xiàn)代信息技術(shù)以減少服務(wù)時間和提高服務(wù)質(zhì)量，并不斷提供增值服務(wù)，是3PL企業(yè)保持和增強核心競爭力的重要業(yè)務(wù)手段。因此從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來看，主要有4個具體目標:良好的運輸能力、庫存效率、服務(wù)時間和有效利用信息技術(shù)，相應(yīng)的指標有:

圖1面向供應(yīng)鏈的3PL企業(yè)效益評價體系
　　滿載率反映物流設(shè)備如車輛、集裝箱等有效利用情況，是實際裝載量與裝載能力的比值。該指標的理想值是1.0,否則就表明有部分物流資源被浪費，如有可能是不充分的需求或不合理的安排和調(diào)度，這時3PL企業(yè)需要充分利用和發(fā)展基于運輸需求的組合運輸。運輸成本主要用于評價運輸過程是否經(jīng)濟或高效率，以幫助企業(yè)更好地了解增值運輸?shù)乃�在。庫存周轉(zhuǎn)率是銷售成本與平均庫存水平的比值，該指標體現(xiàn)了庫存占用資金的情況，3PL企業(yè)需要增加該指標并減少成本。服務(wù)時間有效率是增值服務(wù)時間和總服務(wù)時間的比值，如一次運輸服務(wù)的總時間是10天，增值時間是5天，則服務(wù)時間有效率是0.5，該指標的理想值是1.0。有效利用信息技術(shù)的目標通過信息可得性和準確性指標以及共享信息比重指標來反映。信息可得性和準確性指標是可以得到的準確信息次數(shù)占信息總數(shù)的百分比;共享信息比重考察3PL與客戶之間共享服務(wù)相關(guān)信息的程度，如運輸工具的位置、倉庫中貨物的數(shù)量和擺放情況、運輸路線等，這些信息的共享有助于3PL與供應(yīng)鏈中其他成員的充分合作和共同發(fā)展。
　　(五)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度
　　基于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)的目標和指標對3PL企業(yè)短期競爭的成功是最重要的，但激烈的全球競爭迫使3PL必須在客戶滿意和內(nèi)部業(yè)務(wù)過程上進行持續(xù)地改善，并具備開發(fā)并完善新服務(wù)以及捕獲機遇和挑戰(zhàn)的能力，這些改善、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到3PL企業(yè)的長期價值。相關(guān)的指標包括:
　　改善率指標反映3PL企業(yè)在客戶滿意和內(nèi)部業(yè)務(wù)過程的改善是否是連續(xù)穩(wěn)定的，最好通過比較管理者的改善目標與員工活動成果來分析，如送貨員的貨物出錯比率是否能不斷下降，從而提高客戶的滿意度。服務(wù)開發(fā)到成熟的相對時間指標是將3PL企業(yè)從開始引人新服務(wù)到提供該服務(wù)的整個過程已非常成熟的時間與競爭者所花時間進行比較，此處的比較對象也可以是世界級的運作標準，目的在于使3PL企業(yè)持續(xù)關(guān)注競爭者，并了解客戶已能得到的世界級服務(wù)水平。競爭性技術(shù)績效評價某種技術(shù)是否可能成為企業(yè)運作的威脅。技術(shù)特別是信息技術(shù)是3PL企業(yè)運營的關(guān)鍵，因此，它必須不斷考察已出現(xiàn)的替代技術(shù)和服務(wù)，估計隨著時間的變化，服務(wù)已經(jīng)或預(yù)期改善績效的比率。如果該績效評價與客戶需求的績效水平相一致，那么該項技術(shù)及服務(wù)就對3PL企業(yè)構(gòu)成了威脅，例如，如果某個競爭者已全面采用GPS技術(shù)提供服務(wù)并滿足客戶的需求，那么不具備這項技術(shù)的服務(wù)能力將可能被淘汰。
　　(六)財務(wù)角度
　　通常所認為的運作績效改善與財務(wù)成果之間的必然聯(lián)系實際上相當不確定，運作績效的改善并不必然帶來財務(wù)上的成功，因此盡管傳統(tǒng)的財務(wù)指標受到相當多的批評，如注重短期結(jié)果和行為、只提供歷史信息、不能反映目前創(chuàng)造價值的活動等，還是有必要考慮財務(wù)角度。3PL企業(yè)的財務(wù)目標是生存、成功和發(fā)展，其相應(yīng)的指標如下:現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率是總利潤和平均現(xiàn)金的比值，該指標反映保留現(xiàn)金和獲得高利潤之間的平衡。現(xiàn)金具有風(fēng)險低、盈利低的特點，3PL企業(yè)為營運安全一般需要保留足夠的現(xiàn)金，但另一方面，它還需要獲得高利潤率，因此通過該指標值的長期縱向比較，能使現(xiàn)金流得到更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率。運作盈利和收人增長率指標是利潤增長率和收人增長率的比值，用來保證收人增長不以減少利潤為代價，因為不盈利的收人增長對3PL企業(yè)的成功是不利的。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是一定時期的利潤率除以所使用的平均資產(chǎn)，目的是評價3PL企業(yè)為保持長遠發(fā)展是否能有效利用各項資本。
　　二、結(jié)束語
　　面對日益激烈的競爭和全球市場，企業(yè)已意識到競爭不只是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間而是在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間，這使得績效評價成為管理的焦點。而3PL企業(yè)通過提供各種物流服務(wù)在供應(yīng)鏈中起著樞紐的作用，因此其績效評價對供應(yīng)鏈的競爭能力有著重要的意義。本文從3PL企業(yè)自身角度出發(fā)，通過結(jié)合SCOR模型和BSC提出3PL企業(yè)的綜合績效評價指標體系。該體系從財務(wù)、客戶、內(nèi)部過程以及創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度，提供一套平衡的、可操作的、易于理解的指，使3PL企業(yè)的管理者和員工重視目標的實現(xiàn)，重視企業(yè)未來的發(fā)展而不是一味總結(jié)過去的成績。同時，該體系通過融人SCOR模型的標準績效屬性及其核心思想，幫助3PL企業(yè)評價其對供應(yīng)鏈的貢獻。另外，為適應(yīng)環(huán)境的變化和3PL企業(yè)發(fā)展的需要，可以對該體系進行有限的修改，例如當物流設(shè)計成為核心過程時，內(nèi)部業(yè)務(wù)評價將增加其目標、指標和/或修改其他相應(yīng)目標、指標，但值得一提的是，不能隨意增加任何目標和指標，畢竟BSC基本思想之一是關(guān)注最關(guān)鍵的領(lǐng)域，以便快速、綜合地分析企業(yè)的績效狀況。