從食品行業(yè)的實踐來看，存在著這樣一種現(xiàn)象：廠家和經(jīng)銷商之間擁有良好的合作關(guān)系未必成功，但廠家和經(jīng)銷商之間缺乏良好的合作則一定失��！廠家銷售的過程，實質(zhì)上就是和經(jīng)銷商處理合作關(guān)系的過程，處理好了，一榮俱榮，處理不好，則一損俱損。彼得.德魯克曾經(jīng)說過：分銷渠道常常比產(chǎn)品更重要，而作為渠道的核心運營者，經(jīng)銷商自然具有至關(guān)重要的作用。 
　　應(yīng)該說，中國食品企業(yè)與經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系，已經(jīng)經(jīng)歷了“合久必分、分久必合”的發(fā)展階段，一開始廠家只管生產(chǎn)，將產(chǎn)品的銷售全部都交給了經(jīng)銷商，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對經(jīng)銷商太過依賴了，脈搏總被經(jīng)銷商掐著；后來廠家引入了“深度分銷”的思想和模式，開始越過經(jīng)銷商對渠道進行掌控，使經(jīng)銷商淪為了單純的物流配送商，但大部分廠家又發(fā)現(xiàn)這樣做成本太高，自己的業(yè)績又承受不了這樣的成本，于是又紛紛將網(wǎng)絡(luò)交回給經(jīng)銷商；經(jīng)過了這個輪回之后，廠家和經(jīng)銷商的意識和水平都提升了一個層次，雙方都開始對自己的角色進行重新定位，廠家既想充分利用經(jīng)銷商但又不想過分依賴經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商既想得到廠家的幫助但又不希望喪失對渠道的控制權(quán)，于是，在這樣的背景下，打造新型的廠商戰(zhàn)略合作模式，已經(jīng)成為當(dāng)前食品行業(yè)及其迫切的一項重要任務(wù)�！　� 
　　真正意義上的廠商戰(zhàn)略合作必須基于共享價值鏈 
　　目前大部分食品企業(yè)的廠商合作，在渠道價值鏈上其實是割裂的，廠家和經(jīng)銷商分別在價值鏈上的部分環(huán)節(jié)占據(jù)控制權(quán)，但卻沒有將整條渠道價值鏈打通。一條通用的食品企業(yè)渠道價值鏈可以提煉為：渠道規(guī)劃—渠道拓展—物流配送—終端覆蓋—渠道維護—終端管理—促銷推廣，現(xiàn)實中的兩個極端是：完全依賴經(jīng)銷商的廠家會將整條價值鏈完全讓給經(jīng)銷商，自己僅僅是提供產(chǎn)品和政策，然后再派個人員壓壓貨、催催款；而弱化經(jīng)銷商功能的強勢廠家則僅僅將經(jīng)銷商的功能局限在物流配送和資金結(jié)算環(huán)節(jié)，其余的功能都由廠家自己實施；而大多數(shù)的情況是：廠家主要負責(zé)渠道規(guī)劃和促銷推廣這兩個價值鏈環(huán)節(jié)，同時參與終端覆蓋、渠道維護和終端管理環(huán)節(jié)，而經(jīng)銷商則重點負責(zé)渠道拓展、物流配送、終端覆蓋、渠道維護和終端管理等環(huán)節(jié)，但實際上，這樣的合作也仍然是割裂的，并沒有將整條渠道價值鏈結(jié)合起來。 
　　我們衡量廠商之間的關(guān)系是否屬于戰(zhàn)略合作，并非僅僅是指廠商的合作關(guān)系是否穩(wěn)定，那種“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以廠家的游戲規(guī)則為核心，后者則是經(jīng)銷商說了算），盡管合作關(guān)系也可以比較穩(wěn)定，但我們并不認為那是戰(zhàn)略合作，而只是一種因雙方實力差距過大而形成的單方主導(dǎo)模式；真正意義上的廠商戰(zhàn)略合作，絕不是那種實力懸殊情況下形成的平衡，而是廠商雙方在整個渠道運作的價值鏈中，對渠道價值鏈各環(huán)節(jié)共同參與、共同建立合作關(guān)系的一種模式。 
　　反過來說，凡是單方面主導(dǎo)、沒有在整條渠道價值鏈上進行共享的廠商合作，都不是真正意義上的戰(zhàn)略合作，也就是說，那種完全依賴經(jīng)銷商或者僅僅視其為物流經(jīng)銷商的合作方式都不是戰(zhàn)略合作，在這種合作模式下，必然有一方處于博弈的弱勢，在渠道價值鏈上是殘缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。這種廠商合作模式，即便可以形成單方主導(dǎo)下的穩(wěn)定局面，但都無法實現(xiàn)邊際效應(yīng)的最大化，之所以要構(gòu)建戰(zhàn)略合作模式，其在本質(zhì)上是要形成一種對雙方持續(xù)的、邊際效應(yīng)最大化的平衡局面；而單方主導(dǎo)下的合作模式，必然會形成“要么不玩，要么按我的規(guī)則玩”的“老大”心態(tài)，而在這種優(yōu)勢局面的背后，勢必要由主導(dǎo)方在資源和管理上投入更多，因為這種優(yōu)勢局面是由弱勢方喪失部分渠道價值鏈的控制權(quán)而形成的，“老大”并不是那么好當(dāng)?shù)�，那自然主�?dǎo)方要付出更多才能使價值鏈完整，但最終主導(dǎo)方并不能獲得邊際效應(yīng)的最大化。 
　　通過實施廠商戰(zhàn)略合作模式，就是要在整條渠道價值鏈上，使廠商雙方都共同參與價值鏈，并且在價值鏈的各個環(huán)節(jié)分別確定各自應(yīng)承擔(dān)的功能，而不是分別承擔(dān)價值鏈的一部分，如下圖所示： 

　　這就是廠商戰(zhàn)略合作模式的本質(zhì)，在這種模式下，廠商在整條渠道價值鏈上共同參與、共同分享，從而也最大化地發(fā)揮著自身的作用，也由此實現(xiàn)渠道邊際效應(yīng)的最大化。　　 

產(chǎn)品層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——聯(lián)銷體模式 
　　廠商之間的戰(zhàn)略合作分為不同的層面，目前食品行業(yè)的廠商合作基本上都是在產(chǎn)品層面上展開的，經(jīng)銷商經(jīng)銷某幾個大類的產(chǎn)品，每類產(chǎn)品中則選擇不同的幾個廠家品牌進行合作。在這個層面上探討廠商戰(zhàn)略合作模式具有普遍的意義，因為這可以解決大部分廠商的合作問題。迄今為止，在產(chǎn)品層面上構(gòu)建的廠商戰(zhàn)略合作模式當(dāng)推聯(lián)銷體，這種合作模式盡管在廠商之間沒有資本紐帶，但卻憑借其在渠道價值鏈上的最優(yōu)化整合共享，取得了不弱于資本紐帶的粘合力。娃哈哈正是憑借著“聯(lián)銷體”的廠商合作模式，為其高速成長奠定了堅實基礎(chǔ)；以娃哈哈的綜合實力而言，如果要將經(jīng)銷商變成單純的物流配送商易如反掌，但娃哈哈并沒有那樣做，因為那就意味著娃哈哈要多投入上萬人才能填補經(jīng)銷商淪為物流配送商后在價值鏈上留下的空缺，而不是現(xiàn)在的數(shù)千人，那自然娃哈哈也就無法獲得超過10%的凈利潤率和龐大的現(xiàn)金流。 
　　經(jīng)營企業(yè)貴在“守正出奇”，而構(gòu)建廠商戰(zhàn)略合作模式屬于“守正”的范疇，需要系統(tǒng)、持續(xù)地構(gòu)建，是無法像產(chǎn)品創(chuàng)新那樣“出奇制勝”的，娃哈哈就是靠著十幾年如一日的堅持不懈，將“聯(lián)銷體”打造成縱橫全國的龐大網(wǎng)絡(luò)。通過我們的持續(xù)關(guān)注和分析，聯(lián)銷體模式應(yīng)該是產(chǎn)品層面上最合適的廠商戰(zhàn)略合作模式，因為它很好地解決了廠商在渠道價值鏈上的共享。通過這幾年的發(fā)展，聯(lián)銷體的內(nèi)涵也在逐漸豐富化，形成了分銷渠道領(lǐng)域和現(xiàn)代渠道領(lǐng)域的兩大聯(lián)銷體模式，很好地解決了廠商雙方在產(chǎn)品層面的戰(zhàn)略合作。 
　　聯(lián)銷體這種廠商戰(zhàn)略合作模式重點解決的是單純依賴經(jīng)銷商和弱化經(jīng)銷商為物流配送商這兩種情況，走的是第三種更具廣泛性的道路。通過構(gòu)建廠商聯(lián)銷體，使廠商在渠道價值鏈的各個環(huán)節(jié)展開共同協(xié)作，是整合而非割裂。在聯(lián)銷體模式中，實現(xiàn)了低成本高效率運作的分銷和廠商雙方邊際效應(yīng)的最大化，并解決了經(jīng)銷商的定位問題，將其轉(zhuǎn)型為一個綜合的渠道服務(wù)商，與廠家共同打造完善的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，由此實現(xiàn)對資源的高效整合。在共享銷售平臺的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以專注于渠道拓展、終端覆蓋、物流配送、訂單處理、銷售預(yù)測、渠道維護、客情關(guān)系建設(shè)等，而企業(yè)則可以在平臺上開展渠道規(guī)劃、政策制定、產(chǎn)品組合、渠道管控、終端管理、促銷推廣、售后服務(wù)、評估督導(dǎo)、銷售培訓(xùn)等不同的專業(yè)職能，從而與經(jīng)銷商達成一種整合、互補的效應(yīng)，并使廠商之間的博弈程度減少到最低。 
　　另外，聯(lián)銷體模式對于廠商高效拓展KA渠道也是成效顯著。與KA渠道合作重點需要解決廠家與KA、經(jīng)銷商與KA以及廠家與經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系，這是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)崛起后給廠家和經(jīng)銷商帶來的新課題。一般情況下，在廠家、經(jīng)銷商和KA之間，存在兩種極端的合作關(guān)系，其一：廠家與KA進行直營，渠道價值鏈各環(huán)節(jié)基本都由廠家完全掌控，從貿(mào)易條款、談判、簽約、結(jié)算、配送、支付費用、維護門店等都由廠家直接運作，最多將外地市場的物流配送交給經(jīng)銷商，實際上經(jīng)銷商僅僅是個送貨的、掙點配送費而已，這種方式其實將整個資金的負擔(dān)都壓在了廠家身上，而且還無法實現(xiàn)對KA系統(tǒng)全國各地區(qū)域門店的有效維護；其二：廠家與KA不直接打交道，而是全部交給各地的經(jīng)銷商去完成，這樣一來渠道價值鏈各環(huán)節(jié)又都基本由經(jīng)銷商來掌控，廠家和KA之間缺乏合作，各地經(jīng)銷商又無法實現(xiàn)KA總部與門店的有效統(tǒng)籌，問題仍然很大。而通過構(gòu)建聯(lián)銷體的戰(zhàn)略合作模式，則可以恰到好處地理順渠道價值鏈中廠家、經(jīng)銷商和KA三方的角色和定位，找到很好的平衡點，具體包括：誰來建立合作關(guān)系、誰來確定貿(mào)易條件、誰來談判、誰來簽署合同、誰來支付費用、誰來送貨、誰來結(jié)算以及誰來維護，其中的關(guān)鍵就在于成本與效率如何達到平衡。通過構(gòu)建聯(lián)銷體模式，等于就在企業(yè)、KA和經(jīng)銷商之間構(gòu)筑了一條通往“同贏”的橋梁，這座橋梁使得成本與效率可以在不同合作者之間成為現(xiàn)實，三方的優(yōu)勢都可以充分得以發(fā)揮，這種局面將使企業(yè)從目前的困境中自然脫韁而出！　　 
品牌層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——專營商模式 
　　廠商之間在品牌層面進行的合作比產(chǎn)品層面的合作要深入得多，這種合作方式是以品牌為核心的合作，相對于產(chǎn)品層面的合作對廠商有更大的限制性要求。所謂品牌層面的合作，一般分為兩種模式：其一為廠家只和一家經(jīng)銷商合作，而經(jīng)銷商也只經(jīng)營一個廠家的品牌；其二為廠家只和一家經(jīng)銷商合作，經(jīng)銷商在某一個品類領(lǐng)域只經(jīng)營一個廠家的品牌。這樣一來，就意味著經(jīng)銷商實質(zhì)上成為了廠家的專營商，或者是某個品類領(lǐng)域的專營商，這種合作是廠家所愿意看到的，曾經(jīng)寶潔公司在2005年對渠道的大力整合，其目的就是為了將經(jīng)銷商打造成專營商，為此還不惜砍掉了部分實力強大但不愿專營寶潔的經(jīng)銷商；但從另外一個方面來看，這種模式在強化廠商合作關(guān)系的同時，對經(jīng)銷商卻會帶來較強的不確定感，因為品牌最終是掌握在廠家手里的，這也就要求廠家要在各方面充分保障經(jīng)銷商的利益，比如經(jīng)營時間、價差空間、資源投入、人員保障、政策支持以及產(chǎn)品的推陳出新。 
　　食品行業(yè)廠商之間在品牌層面進行的戰(zhàn)略合作模式不多見，可能在酒水行業(yè)要多一些。這種品牌層面的廠商合作模式，一般在大宗消費品行業(yè)或者耐用消費品行業(yè)要常見一些，比如家電行業(yè)、服裝行業(yè)等，這些行業(yè)的產(chǎn)品價格較高、毛利空間較大、品種繁多、占用資金多、耗費精力大，采用這種合作模式要容易一些，像服裝行業(yè)的經(jīng)銷商基本上都是品牌專營商，多年來都是和一家企業(yè)共同打拼，收獲的回報往往也很可觀；而對于食品這樣的快速消費品行業(yè)，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產(chǎn)品種類要很豐富、產(chǎn)品毛利空間相對較高、產(chǎn)品銷售絕對額較高、廠家對市場的推廣力度較大，這樣才能充分滿足經(jīng)銷商對利益的追求。 
　　盡管對于快速消費品廠商而言在品牌層面開展的合作不太容易，但這種合作關(guān)系一旦建立，對區(qū)域市場的拓展是具有相當(dāng)?shù)臎_擊力的。當(dāng)年廣東立白集團拓展洗衣粉市場之所以大獲成功，除了其在產(chǎn)品上“不傷手”的訴求，更重要的就在于其采用了專營商的廠商戰(zhàn)略合作模式，由此保證了立白集團的銷售政策能夠得以100%的執(zhí)行，從而避免了大多數(shù)新品在推廣初期難以做到位的弊病，一舉在寶潔和聯(lián)合利華的手中搶奪了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，堪稱中國本土日化行業(yè)的廠商合作經(jīng)典。因此，食品企業(yè)如果有條件的話，可以和經(jīng)銷商商談構(gòu)建品牌層面的戰(zhàn)略合作模式，至少可以做到在某些品類上進行品牌專營，由此相互捆綁在一起，確立長遠而且穩(wěn)定的合作政策，確保雙方持續(xù)的利益。　　 
　　組織層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——部門化模式 
　　在產(chǎn)品層面和品牌層面進行合作的基礎(chǔ)上，廠商之間還可以進一步在組織層面構(gòu)建戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。我們都知道，食品行業(yè)的經(jīng)銷商一般都是從批發(fā)市場的個體戶發(fā)展而來的，往往都是“夫妻店”再加上一些親朋好友，憑借膽子大和善于抓機會而打下一片江山；但是這些經(jīng)銷商在規(guī)范的公司化運營上水平是不高的，比較缺乏對于市場的系統(tǒng)分析和思考，在合作中往往難以達到廠家的要求，并由此而影響雙方之間的合作關(guān)系。 
　　于是，一些有想法的廠家會致力于推動經(jīng)銷商自身組織和經(jīng)營水平的提升，一個較好的做法就是幫助經(jīng)銷商設(shè)立專業(yè)化的品牌經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理組織體系，幫助經(jīng)銷商完善營銷From EMKT.com.cn組織的建立和運作效率；同時，廠家自然也可以在經(jīng)銷商的組織體系中，為自己的品牌謀取一個專門的業(yè)務(wù)團隊來進行管理，從而既幫助了經(jīng)銷商，又充分利用了經(jīng)銷商的資源，最大化地推動了自己品牌的業(yè)績提升。這種合作模式，也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入到了經(jīng)銷商的組織體系之中，將經(jīng)銷商的組織變成了廠家的一個區(qū)域部門，從而實現(xiàn)了廠家品牌與經(jīng)銷商運營的無縫對接，并且順理成章地將廠家的經(jīng)營思想滲透到了經(jīng)銷商的組織內(nèi)部，最終影響到了經(jīng)銷商的整體運營。在這點上跨國巨頭寶潔公司實施的非常到位，其一向?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)作自己的辦事處，利用經(jīng)銷商資源可謂做到了家！ 
　　還有的廠家采用了逆向思維，如果現(xiàn)有的經(jīng)銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區(qū)域?qū)嵤�“員工經(jīng)銷商化”的措施，反過來將自己的部分銷售人員改造成經(jīng)銷商，從而利用自己員工對企業(yè)的認同和對自主創(chuàng)業(yè)的渴望，為員工提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的良好平臺，一方面解決了尋找經(jīng)銷商的問題，另一方面由于員工對企業(yè)的經(jīng)營模式非常熟悉，又解決了經(jīng)銷商的戰(zhàn)略合作問題，可謂一舉兩得。 
　　資本層面的廠商戰(zhàn)略合作模式——資本化模式 
　　如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，應(yīng)該是廠商希望打造戰(zhàn)略合作模式的深層意愿，大家寧愿將精力都放在對市場的拓展上，而不要耗費在彼此之間永無止盡的你爭我斗之中！為此，部分廠家開始導(dǎo)入資本要素，對廠商之間的合作關(guān)系進行改造，從而形成更為緊密的合作關(guān)系。 
　　在資本化的合作模式中，也分為不同的方式：1、合資組建銷售公司。廠家與經(jīng)銷商共同投資組建區(qū)域銷售公司，并共同設(shè)定銷售公司的運作機制，這在家電行業(yè)較為常用，是格力電器當(dāng)初在湖北市場率先啟用的；2、廠家向經(jīng)銷商投資并占有股份，由此獲得對經(jīng)銷商的運營更大的主導(dǎo)權(quán)，2005年底三全食品即收購了17家經(jīng)銷商，通過資本紐帶獲得了區(qū)域市場的快速發(fā)展；3、廠家將經(jīng)銷商改造成銷售公司，經(jīng)銷商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長，其中一個極其重要的因素就是其第一批核心經(jīng)銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場；4、廠家讓經(jīng)銷商參股工廠。仍然是蒙牛，其允許部分核心經(jīng)銷商參股馬鞍山現(xiàn)代牧場的股份，通過股權(quán)紐帶，蒙牛和經(jīng)銷商形成了協(xié)同作戰(zhàn)的利害共擔(dān)機制；5、廠家向經(jīng)銷商贈送期權(quán)或出售股份。如此一來，廠家的命運就和經(jīng)銷商的命運緊密聯(lián)系在了一起，解決了經(jīng)銷商擔(dān)心被廠家拋棄的擔(dān)憂。 
　　需要提醒的是，廠商在采取資本化的合作模式時，必須要遵循資本市場的運作規(guī)律，也就是除了按照資本的意志說話之外，還要設(shè)立資本的退出機制，以實現(xiàn)對經(jīng)銷商的優(yōu)勝劣汰。廠商進行資本化的合作，并非就意味著一旦有了資本關(guān)聯(lián)就不能分離了，那如果廠商表現(xiàn)不好怎么辦呢？那這種資本合作不就反而成了一種負擔(dān)了嗎？結(jié)婚了都還可以離婚，自然資本結(jié)合了也還可以分開，只有這樣才能對廠商都起到督促和制約作用，要求廠商雙方都要更加努力地實現(xiàn)資本所要求的回報，如此方能確保資本紐帶的穩(wěn)定性。 
　　當(dāng)然，在廠商實施資本化合作模式時，也仍然要確保雙方在渠道價值鏈上是共享的而非割裂的，并且廠家還要全力推動經(jīng)銷商的公司化進程，否則這種資本合作模式就無法產(chǎn)生良好的成效，并且給雙方帶來負擔(dān)和傷害。也可以說，在廠商資本化合作模式之中，其實還應(yīng)該包含產(chǎn)品層面或者品牌層面和組織層面的合作模式，最好是形成以資本為紐帶、以產(chǎn)品為載體、以品牌為資源、以組織為保障的一體化戰(zhàn)略合作模式，如此，廠商之間的合作必將堅不可摧！