今年第二季度，法航-荷航的貨運業務虧損高達兩千萬歐元，而與此形成鮮明對比的是，快遞業巨頭UPS同期利潤卻上升了26%，凈利潤高達17億美元。 　　法航－荷航所代表的傳統航空公司（以下簡稱航空公司）與UPS代表的一體化承運人在經營業績上的兩極分化，反映出兩種不同的貨運業務模式在市場下滑期表現出來的抗壓性和競爭優勢的差異。
　　從經營結果上來看，傳統的航空公司面臨著收益水平下降的壓力，而一體化承運人卻擁有更好的議價能力。究其背后原因，值得我們深思。
　　模式之辨
　　一體化承運人門到門的業務模式決定了它可以向終端客戶提供一站式的服務，能夠在客戶心中形成持久鮮明的印象，從而在品牌塑造、市場營銷等方面擁有巨大的優勢。而相比一體化承運人，傳統的航空公司在客戶關系方面卻不占優勢，航空公司——貨運代理——終端客戶的業務鏈條決定了其對于終端客戶的服務主要依靠代理來實現，在了解終端客戶需求、并向終端客戶傳遞鮮明的品牌信息方面處于弱勢。
　　在定價方面，一體化承運人也占據了主動。由于一體化承運人的業務模式是B2C，可以直接面對終端客戶，并通過區域統一定價的形式鎖定價格，而航空貨運領域主要是B2B的業務模式，航空公司主要同貨運代理打交道，而貨運代理向終端客戶的收費則根據貨物重量和體積的不同而呈現出差異，貨量越大，單位價格水平越低，無法通過統一定價實現超額收益。
　　在規模經濟方面，一體化承運人同樣擁有優勢。一方面，一體化承運人組合、拼裝海量小件包裹的運輸能力是航空公司無法媲美的。另一方面，聯邦快遞、UPS等一體化承運人擁有強大的地面運輸能力，通過地面集散中心可以實現快遞貨物的快速分撥，而航空公司在這方面既無專長，也沒有資源，從而使兩者間的競爭不能在同一層面上展開。
　　在信息系統方面，一體化承運人在信息技術方面的投資可謂是不遺余力。聯邦快遞公司每年用于信息技術基礎建設的投資高達16億美元；DHL在全球擁有60多個數據中心。具備一定實力的一體化承運人基本可以將各子信息系統有機整合到一起，并將系統內的全球數據有效地利用到業務流程和市場營銷等各個方面。
　　而傳統的航空公司在這方面則乏善可陳，前兩年優利系統公司面向全球托運人進行的一項調查中，在一項針對所有運輸方式的實時信息服務滿意度評價中，航空公司位列倒數第二位。航空物流領域的系統集合能力差，是主要原因。當然，航空公司也已經意識到了這方面的劣勢并奮起直追。
　　服務和產品之爭
　　多年來，航空公司一直都在努力削減成本，這引起一個直接的結果就是航空公司自身銷售隊伍的縮減以及相關培訓的缺乏，這讓航空公司在提供貨運產品系列和服務技能方面有所下降。
　　10年前，公司的管理層還會定期對貨代客戶進行拜訪、直接銷售艙位或是就服務等問題進行面談。而如今，這一行動在很大程度上已經被銷售總代理取代。目前的航空貨運市場上，銷售總代理的力量已經空前強大，它們已經不僅僅是小航空公司或是沒有直飛航點的航空公司的選擇。對于航空公司而言，將業務外包給銷售總代理是經過現實考量后的結果，有助于航空公司降低在人力、物力等方面的資源投入，削減航空公司的銷售成本。2010年，在德國航空貨運市場上，最大的運力提供商不是大名鼎鼎的漢莎貨運，而是一家總部位于法國巴黎的銷售代理公司ECS集團，該集團的業務已經覆蓋了30多個國家，銷售收入在2010年高達6億歐元。
　　另一方面，近兩年航空公司在某些航線上開航又停航的實踐表明，在應對經濟不景氣的能力方面，航空公司顯得十分脆弱。而對于一體化承運人來講，為了獲得長期的經濟收益，他們愿意付出一定的代價承擔短期內的損失，并且也有這個能力承擔損失。我們可以看到，無論是在“非典”期間，還是在海灣戰爭期間，聯邦快遞和UPS都沒有作出過停航的決定。
　　在某些航空公司占據優勢的傳統領域，一體化承運人也發起了挑戰。例如特殊貨物的運輸，考慮到一體化承運人運輸的貨物必須要符合轉運中心嚴格而精確的業務流程要求，航空公司在運輸對溫度敏感的貨物、危險品等特殊貨物方面一直保持著優勢。而現在，一體化承運人已經開始從航空公司手中爭奪藥品、保健品等利潤豐厚的特殊貨物運輸的市場份額。2010年，聯邦快遞訂購了一批能夠調節溫度的集裝器，并在今年5月份針對醫療保健品行業推出了一系列溫度敏感產品的運輸服務，服務區域遍布歐洲、中東、印度和非洲等，打破了原本由航空公司和貨運代理保持的壟斷地位。
　　此外，一體化承運人在同海關打交道方面也占據了獨特的優勢。通常在這些一體化承運人運營的貨物中轉站里，都有海關進駐，現場辦公，而對于貨運代理來說，這是很難做到的事情。
　　當然，相對于一體化承運人，航空公司還是有著自己的優勢。這就是航空公司和貨運代理的組合具有一體化承運人所不具備的靈活性。貨運代理可以按照客戶的需要來提供服務， 從而滿足終端客戶在計劃外的貨運業務需要，而一體化承運人則是嚴格按照既定的時刻表來執行航班的。
　　如何應對挑戰
　　要應對一體化承運人的挑戰，航空公司與貨運代理的關系就要進行相應的調整。電子貨運項目進展緩慢，從一個側面反映出航空公司與貨運代理關系的松散。在推進過程中，每個參與方都在謹慎地評估電子貨運項目的實施能給自身帶來哪些益處，從而讓項目推進困難重重。再比如，在對客戶收費方面，原有的做法是航空公司和貨運代理在收費方面各自為政，給終端客戶帶來了很大的不便。而一體化承運人則采用一站式收費的原則，在價格方面的透明性能夠帶給客戶明確的預期。這方面航空公司和貨運代理如何進行合作值得進一步的探討。
　　另一方面，在運輸價值鏈條上，航空公司與另外一個參與方——地面服務商的關系也需要重新進行審視。要向客戶提供多樣化而標準化的產品，航空公司離不開地面服務商的支持。對于航空公司來說，在空中運輸段提供的服務基本上是同質性的，不同產品的差異性主要體現在貨物接收、中轉以及到達后的服務等地面操作環節上。而航空公司除了在自己的基地可以控制這些地面操作環節，在其他航站基本要依靠地面服務商，通過簽訂地面代理合同的形式來實現。如何對地面服務商的服務進行監督和評價就成為航空公司面臨的重要任務，傳統的國際航協制定的標準地面操作協議已經無法滿足航空公司的需要，針對產品和服務制定關鍵考核指標（KPI）成為可行的做法。
　　在是否介入一體化承運人的業務領域方面，不同的航空公司做法各不相同。例如，全日空公司就希望在快件產品上有所作為。這一努力最早要追溯到2007年，全日空攜手一家專門從事快遞服務的公司——海外快件服務公司共同開發日本到中國航線的門到門快遞產品。最近全日空收購了海外快件服務公司的大部分股份，顯示出深耕快件業務的決心。而全日空的競爭對手——日航卻將主要精力放在了與同業航空公司的競爭上。早在上個世紀90年代，日航曾試圖推出聯合代理、面向終端客戶進行一站式收費的快遞服務，但卻以失敗告終。日航坦言，對于航空公司來說，要推出標準化的快遞服務非常困難，需要在IT和地面設施等方面投入巨資，而這對航空公司來說卻不大現實。
　　逆水行舟，不進則退。對于航空公司而言，應盡早采取實質性行動，應對一體化承運人帶來的競爭和挑戰。