10月20日，濰柴迎來65華誕。 
當1946年10月那家造軍械的小手工作坊誕生時，沒有人能想象到65年后，她會成為中國最大的汽車零部件企業集團；即便時間轉向1998年，當譚旭光接掌瀕臨破產的濰柴時，也沒有人敢預言她能否浴火重生，更沒人敢憧憬她會在接下來的13年時間里引領中國制造業走向世界……
是什么支撐了這一個又一個奇跡的出現？
是的。站在濰柴65年的歷史節點上，我們驚奇地發現， “自覺、自信”的文化軟實力才是支撐濰柴能夠創造這一個又一個奇跡，并最終抓住歷史機遇，實現跨越式發展的根本動力之源。
“即使把同樣的廠房、設備、技術、制度、資金等全部整合起來成立一個新公司，也無法打造出第二個濰柴，因為承載于濰柴人身上的企業文化是專屬于濰柴的寶貴無形資產，別人學不會、偷不走、買不來�！睘H柴集團董事長譚旭光告訴記者，65年來，濰柴“自覺”的企業文化建設就像接入了活水的池塘一樣，總能夠根據時代的需要，自覺地不斷進行更新，持續保持新面貌，并持續助推企業打造核心競爭力。
騰飛源自執行力
濰柴的文化，首先是執行力文化。“做就負責，干就到位”這擲地有聲的八個字，是執行力文化最有力的表述。
1998年，譚旭光在上任后的第一次會議上提出了“約法三章”：一、堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；二、鋪下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事三、以身作則，清政廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅決不做。
“約法三章”的提出標志濰柴執行力文化的正式確立，其實它在內容上與一般企業制定的制度相比，并無特別之處，它的不同凡響在于得到了高效執行。
正是從這年開始，濰柴的企業文化建設逐步由自發向自覺階段過渡。
之后，公司開展的機構精簡、分配制度改革、技術改造、營銷創新、資本運作等各項變革和創新行動中，執行力文化如影隨形。2004年7月，譚旭光在濰柴第十八屆職工代表大會上對濰柴的執行文化進行了總結提煉：第一，忠誠企業，恪盡職守，把事業成功作為歷史使命；第二，雷厲風行，令行禁止，把各項指令落到實處；第三，重視過程，關注結果，把每項工作做得盡善盡美；第四，服從全局，團結協作，把團隊精神貫穿于工作始終。
執行力文化體現的是濰柴13年來的危機意識，更是濰柴人艱苦創業、勇攀高峰的奮斗激情。
提起危機意識，譚旭光指出，沒有誰比經歷過最困難的1998年的濰柴人，更能深刻體會什么是危機。如此強烈的危機意識，極大地激發了濰柴人的激情，一直支撐濰柴人居安思危，不斷進取，持續創新。
激情是創業的靈魂，是不斷激勵員工奮進的動力。濰柴的發展歷程驗證了激情文化的作用：從1998年的大刀闊斧的改革，到 2004年股份制改造完成，濰柴動力在香港成功上市，到2007年戰略重組湘火炬；從搭建國際化協同研發平臺，實現由中國制造向中國創造的突破，到跨國并購法國博杜安公司，在企業發展的每一個重要節點，都展現出濰柴人激情創業的風貌。 
大集團孕育大文化
2007年，在戰略重組湘火炬后，譚旭光提出了“包容、溝通、責任”的新文化理念。
包容就是要博采眾長，用包容的行為合作共事，實現文化的兼濟天下；溝通是一種手段，用于增進相互理解，形成統一意志；責任則意味著打造世界重卡、動力系統及汽車零部件馳名品牌，建設國際化集團，肩負起振興中國裝備制造業的重任。
在濰柴收購法國博杜安發動機公司的過程中，“包容、溝通”的企業文化起到了關鍵作用。
法國博杜安公司是法國百年發動機企業，在歐洲具有良好的品牌效應，2008年金融危機時，被濰柴所收購。
但盡管陷入了艱難的境地，當時的博杜安公司員工卻對收購表達了強烈排斥。在他們眼中，中國是個落后國家，不可能有好企業，被并購心有不甘。更糟糕的是，在此之前，博杜安公司先后被幾個外國資本玩家購買，并反復被欺騙，而這正是它幾近崩潰的原因，對此員工們心有余悸。
濰柴并沒有因此打退堂鼓，在收購完成前，主動以朋友的身份邀請博杜安的高管團隊，特別是工會組織負責人到濰柴參觀、座談，請他們看看濰柴的實力和誠心。這一看，工會負責人的態度完全轉變，回國后主動對員工做起思想工作，認為濰柴是一家世界級發動機企業，而且還是一家專注于產業鏈經營的偉大公司，這是一個好股東。
就這樣，收購博杜安的工作柳暗花明。經過兩年的整合，目前，法國博杜安公司已經成為濰柴品牌進入歐洲的橋頭堡。
濰柴的企業文化不斷在演進，經過幾年的宣傳和理念的騰飛，“包容、溝通、責任”中的“責任”被提到了最前面，成為“責任、包容、溝通”。
譚旭光指出，濰柴已經在中國汽車和裝備制造業具有舉足輕重的作用，并在世界裝備制造業舞臺占有了一席地之地，自身的使命、國家和社會的期望，決定了它要把責任放在首位，自覺擔負起更多更崇高的重任。
在2011年1月舉行的“2010CCTV中國經濟年度人物”頒獎典禮上，年度經濟人物當選者譚旭光坦言：“我2005年也是年度經濟人物，那一次當選呢，我更多的是驚喜，這一次當選年度經濟人物，我更多的覺得是責任和壓力”。
現在，責任意識已經成為濰柴統一的語言和價值觀，它驅動著濰柴永不止步、持續超越。
感恩激發新動力
2011年是濰柴的“感恩年”。
在強調“責任、溝通、包容”的同時，濰柴將感恩文化逐步導入集團文化。
譚旭光在2010年年會上表示，只有企業對員工感恩，才能體現“以人為本”的精髓，才能促進員工與企業的共同發展；只有員工對企業感恩，才能激發無窮的工作激情和強大的責任意識。同時，對社會、對客戶、對合作伙伴的感恩，可以引導全員認識到社會、客戶、合作伙伴等對自身發展的重要價值，反映了和諧社會的本質。
通過“感恩年”系列活動，濰柴積極營造了感恩氛圍，突出了“感恩企業、感恩員工、感恩客戶、感恩社會”的主題，增強了員工的自豪感和歸屬感，成為企業快速發展的強大推動力。
“人力不是成本而是資本，人力資本是企業可持續發展的第一要素。企業和員工都要學會感恩，感恩代表的是一種陽光、健康的心態，能讓人快樂的工作和生活�！弊T旭光說道。
感恩需要心與心之間的情感互通，更需要用實際行動來表達。從婦女節感恩活動、愛心捐贈到慶祝老人節，濰柴整個集團以不同的形式，將感恩文化落實到具體行動。
“你們在崗時，艱苦創業、勤奮工作、任勞任怨，為企業發展奉獻了自己的青春和力量。在此，向你們表示衷心感謝！”臺上，一位濰柴干部正在宣讀董事長譚旭光的賀信；臺下，一個個布有皺紋卻精神矍鑠的面龐，齊刷刷地望著主席臺，聚精會神。這一幕發生在今年10月初的第24屆老人節前夕，當時，濰柴集團隆重召開表彰大會，為老職工慶祝節日，向他們表達感恩之情。
企業文化能增強企業的凝聚力、向心力，為企業發展提供原動力。很多企業認識到了這一點，但能真正有效推行企業文化，讓它根植于員工心中并自然而然地外化于行的企業，并不多見。
65年的發展，13年的跨越提升，濰柴在技術、產品、營銷以及服務等方面都已達到卓越水準。而為了實現永續發展、基業長青，這些僅僅是基礎要素，具有核心競爭力的企業文化才是達到目標的根本力量。
濰柴當前正在努力做的，就是繼續自覺構建企業文化軟實力，挖掘企業可持續發展的核心動力之源。