□中商流通生產力促進中心李廷
    近日，河北港口集團有限公司 （簡稱河北港口集團）向外界透露，未來將參與煤炭物流鏈上游煤礦開發建設。
    河北港口集團是一家典型的港口物流企業，于2009年7月掛牌，是在秦皇島港股份有限公司基礎上成立的一家涉及港口運營、港口建設、港機制造及設備運行服務、港口服務等領域的綜合性港口集團。秦皇島港股份有限公司直接經營著中國北煤南運最大中轉港秦皇島港，同時，分別通過控股唐山曹妃甸實業港務有限公司和滄州渤海港務有限公司，分別開發建設和經營唐山曹妃甸港區和滄州黃驊綜合港區。
    “產業鏈”延伸優勢
    我國煤炭資源分布與消費在地域上的嚴重失衡，決定了煤炭大物流的存在。每年都會有大量來自山西、陜西和蒙西（俗稱 “三西地區”）的煤炭通過公路集運，然后經由大秦線、朔黃線等鐵路煤炭運輸專線運至秦皇島港、黃驊港、曹妃甸港、京唐港等北方沿海港口下水，通過海運運至寧波、廣州、福州、珠海、湛江等南方消費地的接卸港，最終再通過鐵路或公路等方式運至終端消費企業。正因為煤炭大物流的存在，再加上北煤南運廣泛采用“鐵水聯運”的方式，秦皇島港等沿海煤炭發運港與鐵路煤炭運輸專線一樣，在西煤東運、北煤南運過程中發揮著重要作用，是煤炭“產-運-銷”這一鏈條上不可或缺的一環。河北港口集團旗下的秦皇島港是目前我國北煤南運的主要下水港，在整個“鐵水”北煤南運鏈條中發揮著關鍵作用。2010年，秦皇島港完成煤炭發運量21992萬噸，占北方7港煤炭發運總量的44.3%。與此同時，秦皇島港煤炭場存和港口煤炭交易價格早已成為沿海動力煤市場，甚至成為全國動力煤市場的晴雨表和風向標。
    也許正因為秦皇島港在北煤南運鏈條中發揮著關鍵作用，具備較為明顯的優勢地位，其母公司河北港口集團才有了向上延伸，進軍煤炭資源開發領域的構想。一方面，這有助于進一步發揮秦皇島港在煤炭“產-運-銷”鏈條中的優勢地位。目前，鐵路運力較為緊張，為了最大限度的發揮鐵路、港口的運輸和中轉功能，很大一部分鐵路運力的去向是港口方面決定的，即港口可以通過點菜單的方式決定鐵路發運哪批煤。如果向上游煤炭開發領域延伸，在路港資源緊張的情況下，河北港口集團可以將自己的港口優勢轉變為“煤路港”一體化優勢。另一方面，有助于培育秦皇島港煤炭交易市場，鞏固秦皇島港在沿海煤炭市場的地位。沿海煤炭市場規模龐大，目前，每年通過秦皇島港下水的市場煤大約在5000萬噸左右，這些市場煤中有一部分便是供需雙方在秦皇島港達成交易協議的。如果港口參與到上游資源開發，可能會為煤炭交易市場提供更多煤源，從而培育秦皇島港煤炭交易市場，鞏固秦皇島港在沿海煤炭市場的地位�？偠�言之，如果河北港口集團能夠參與到煤炭資源開發中去，組建煤炭生產、物流、貿易一體化的運作的綜合企業集團，不僅能充分發揮其自身優勢，而且有助于為未來進一步發展打下良好基礎。
    此外，在目前煤炭市場情況下，河北港口集團進軍煤炭開采領域，除了延伸產業鏈、充分發揮自身優勢之外，煤炭價格不斷上漲給煤炭開發企業帶來的高額利潤肯定也是重要誘因之一，甚至有可能是關鍵因素。企業總是逐利的，作為煤炭“產-運-銷”鏈條中的重要一環，向上游延伸，參與到煤炭資源開發中去，去分享一部分煤價上漲帶來的高額利潤也無可厚非。但是，河北港口集團的主業畢竟是港口經營，從港口經營領域進入煤炭開發領域，無疑面臨著技術和管理上的重大挑戰，而且也很難體現規模優勢。如果必須要進入煤炭開發領域，通過參股一些既有的煤炭企業或許是較好選擇。通過與山西、陜西、內蒙古，尤其是內蒙古的一些煤炭企業合作，一方面可以為合作企業的煤炭資源提供便捷的運輸通道；另一方面港口方面也能得到穩定的煤炭供應，為秦皇島港海運煤炭交易市場提供更多煤源。
    “一體化”模式驅動
    近兩年，一方面煤炭等能源資源價格不斷上漲；另一方面鐵路、港口等基礎設施供給不足，瓶頸持續存在，這種情況下，“煤、電、路、港”一體化的經營模式很是讓人羨慕。因為這樣不僅能夠使原有產業的效率和優勢極大發揮，而且還能夠占盡產業鏈條上的所有利益，因此，鏈條上的企業紛紛想著向對方領域延伸。大型煤炭開發企業均想著入股投資運煤鐵路，投資港口碼頭建設，下游大型發電企業紛紛向上游煤炭行業拓展，同時積極參與到運煤線路和港口碼頭建設中來。比如，中煤能源集團參股大秦鐵路，開灤煤礦集團參與建設京唐港煤碼頭，中煤和同煤參股國投中煤同煤京唐港口有限公司建設運營國投京唐港區等等。
    目前，“煤、電、路、港”一體化走在最前面，做的最好的無疑是神華集團。神華集團擁有煤礦、鐵路、港口、電廠完整的產業鏈，集團部分礦井開采出來的煤炭經過集團下屬的鐵路和港口可以直接運至部分集團下屬電廠，這不僅極大的提高了中轉效率，而且在一定程度上降低了流通費用，最終提高了集團整體經營效率和贏利能力。除了神華之外，國家開發投資公司也是“煤、電、港”、“一體化”經營的綜合性企業集團。與神華集團不同的是，國投集團的煤、電、港業務是相互獨立的，國投集團的煤炭業務廣泛分布在安徽、山西、河南、內蒙古、新疆、山東以及云南等省區；國投集團的電力業務不僅包括火電，而且包括水電和風電，這些電力設施也是廣泛分布在全國各地；國投集團不僅控股國投曹妃甸港和國投京唐港，而且還控股了洋浦港、鎮江港等其他多個港口企業。也就是說，國投集團的煤、電、港并不是一個有機聯系的整體，沒有構成一個完整的產業鏈，嚴格上講不屬于真正意義上的一體化經營，因此他們也不可能具備像神華集團那樣的因一體化經營而獲得的企業效率提升和利潤最大化。
    神華集團的成功就在于他使“煤、電、路、港、航”得到了有機統一，將一個完整的產業鏈納于企業內部，將外部收益完全內部化。但是，在將外部收益內部化的同時，由于企業集團規模十分龐大，某些時候的經營效率反而也會下降。因此，在一體化經營的時候，企業內部管理至關重要。
    目前來看，產業鏈條上各個環節的企業爭相推動“煤、電、路、港”一體化，這種趨勢與能源壟斷的關系可能并不大；相反由于產業鏈上各個環節的企業均想著向對方領域延伸，反而由于各個環節的主體增加，可能會有助于加強競爭。