“你要抓住機會，因為機會都是一眨眼就過去的，如果你能比對手快，哪怕就一步，企業就會獲得充足的發展�！睋P子江船業集團公司董事長任元林如是闡述他的領導邏輯：“所以，‘快’非常重要，特別是領導人一定要有快速決策的意識�！� 
“快”策略的確給任元林和他領導的揚子江船業集團公司提供了助推器。1998年金融危機時，揚子江船業只是一個國營小船廠，那時國營船廠對“改制”，即民營化還是抱著一股謹小慎微的態度，任元林率先提出做一個“改制”探路者，隨后將產品定位為“集裝箱船”，并且“取代產品品質較高，但已經出現衰落的歐盟造船業”，當2005年、2006年訂單較過去有了一個飛躍時，又果斷募集資金以擴充產能，在2007年新加坡上市，也成為當時中國民營造船企業中第一個上市公司。
任元林也承認自己因為“快”做出過一些錯誤的決策，比如收購一家船廠時，就因為過于追求效率對整合的難度估計不足，但他也堅持認為，“同樣的時間內做成十件事情，哪怕錯了三件，也比你只做一件事情要好�！碑斎�，懂得反思和方法是最重要的。
在任元林看來，“快”是需要節奏的，不能盲目追求速度，企業可以對生產能力定一個看上去比較“激進”的目標，但切忌一蹴而就，要保持一個不斷改進、通過“量”的變化來實現“質”的變化。比如在生產周期的改進上，過去揚子江船業造一條船的平均周期是三個月，但任元林希望企業可以達到韓國造船業的水準，把生產周期提高到一個月，但馬上實現這個目標是不可能，于是任元林提出把縮短生產周期的過程分為幾步走，先把周期定位在85天，實現后縮短為80天，同時也進行企業管理模式的調整和升級，最后用這種“小步快走、逐步改進的方式實現了預訂計劃”。
此外， 不要因為“快”去忽視細節。在制定企業戰略等大事件之余，任元林特別喜歡抽出時間，“悄悄”地去生產一線，觀察一些細節問題。
而當產業環境發生變化的時候，企業又需要懂得“慢”之道。在2008年金融危機時，揚子江船業主動給予了客戶一定的幫助，當然前提是客戶不要撤單，在此基礎上，再采取如降價、延后客戶的付款時間等辦法，這其中還包括頂住壓力，延后訂單生產，比如2010年、2011年要交的船，推遲到2012年、2013年、2014年，這些“延遲”其實對當時的揚子江船業造成了很大的困難，但卻也是最現實可行的方式，不過幸運的是，2010年隨著金融危機救市，又出現了一批“時間緊、效率高”訂單，企業這個時間正好在空著，因此又拿到一批訂單。