1號(hào)店研發(fā)的后臺(tái)管理系統(tǒng)覆蓋了公司各個(gè)主要部門(mén)，可以實(shí)時(shí)提供一切關(guān)于經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)。

三年多前，于剛和劉俊嶺想做一個(gè)比超市更便宜的“網(wǎng)上超市”，很多熟悉電子商務(wù)的人都不覺(jué)得那是個(gè)好主意。

“一個(gè)以日用百貨為主的綜合性零售網(wǎng)站”—盡管這在當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)域還是一個(gè)空白，但看似美好的“消費(fèi)者一站式購(gòu)買(mǎi)”概念背后，要求公司的后臺(tái)要去管控更為復(fù)雜的局面：上萬(wàn)種商品首先要向上千家供應(yīng)商做不同周期的采購(gòu)，這些不同保質(zhì)期、不同包裝形態(tài)的商品在經(jīng)歷入庫(kù)、上架后，將以平均十來(lái)種的不同組合集合在每一個(gè)訂單中，經(jīng)歷揀貨、分揀、打包、出庫(kù)、配送最后到達(dá)消費(fèi)者手中，接著還可能要跟上包括退換貨在內(nèi)的售后服務(wù)—讓這些環(huán)節(jié)高效運(yùn)作起來(lái)并不是件容易的事。

并且，如何把消費(fèi)者從家附近的家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)那里吸引到網(wǎng)上來(lái)也是個(gè)問(wèn)題—如果說(shuō)人們不介意為一臺(tái)相機(jī)等上幾天，對(duì)于一桶油或一支洗面奶則不會(huì)有這么多耐心，因?yàn)橥ǔｑR上得用。更何況，上百元的價(jià)差更容易驅(qū)動(dòng)人們主動(dòng)去網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)上搜索某一款相機(jī)，而后一類(lèi)商品本身的單價(jià)就不高，網(wǎng)站可以壓低的毛利空間反映在具體數(shù)值上可能也就是幾塊錢(qián)。

但恰恰是因?yàn)榻鉀Q好了這兩個(gè)問(wèn)題，1號(hào)店成為了近三年來(lái)增長(zhǎng)最快的電子商務(wù)公司�！跋�費(fèi)者肯定有需求，能做到價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力以及送貨及時(shí)的話，這一定會(huì)是個(gè)大機(jī)會(huì)�！边@是于剛和劉俊嶺兩人當(dāng)時(shí)選擇創(chuàng)辦1號(hào)店時(shí)的判斷。2010年，1號(hào)店的銷(xiāo)售額爆發(fā)性地達(dá)到了8.05億元，而成立前兩年的這個(gè)數(shù)字分別是417萬(wàn)元和4600萬(wàn)元。至今1號(hào)店仍保持著平均20%多的月增長(zhǎng)。

如今，你可以在1號(hào)店上買(mǎi)到均價(jià)比傳統(tǒng)超市低3%到5%的商品，并且有超過(guò)12萬(wàn)種商品可供選擇，而一家沃爾瑪或家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)的品類(lèi)總數(shù)通常在2萬(wàn)種左右。在京津唐、長(zhǎng)三角、珠三角以及武漢等地的絕大部分城市的配送都是次日到貨，而在上海、北京等一線城市，還有“半日達(dá)”，由顧客自行決定收貨時(shí)間的“定時(shí)達(dá)”、“一日三送”等模式。

這些體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn)，全部來(lái)自1號(hào)店自行研發(fā)的一套后臺(tái)管理系統(tǒng)。

這套后臺(tái)管理系統(tǒng)覆蓋了一號(hào)店各個(gè)主要部門(mén)，可以實(shí)時(shí)提供一切關(guān)于經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)。比如在會(huì)員管理系統(tǒng)中查看網(wǎng)站的注冊(cè)人數(shù)、新增會(huì)員；在庫(kù)存管理系統(tǒng)中查看每類(lèi)產(chǎn)品的歷史銷(xiāo)售、庫(kù)存狀況、利潤(rùn)率；在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中查看物流部門(mén)的每單包裝成本、發(fā)貨準(zhǔn)確率、破損率、配送成功率；在售后管理系統(tǒng)總查看呼叫中心的話務(wù)走勢(shì)、客戶(hù)投訴分析。而系統(tǒng)的另一大功能，則是在數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)上進(jìn)行智能分析，并提供預(yù)警、分析、預(yù)測(cè)。

最初設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，除了考慮到讓每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都準(zhǔn)確高效之外，于剛還希望當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)新的需求時(shí)，后臺(tái)管理系統(tǒng)可以做出快速應(yīng)對(duì)。這就要求系統(tǒng)無(wú)論在規(guī)模還是業(yè)務(wù)模式上都具有優(yōu)秀的“可擴(kuò)展性”。因此，兩位創(chuàng)始人在一開(kāi)始便對(duì)后臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行了高標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格設(shè)?定。

成立初期，一半的資源被投入到網(wǎng)站技術(shù)研發(fā)和基礎(chǔ)IT架構(gòu)方面。于剛帶領(lǐng)一個(gè)近20人的IT團(tuán)隊(duì)，在5個(gè)月里開(kāi)發(fā)出十幾套系統(tǒng)模塊，包括供應(yīng)商管理、倉(cāng)庫(kù)管理、會(huì)員管理、庫(kù)存管理、配送管理等，這些系統(tǒng)擁有多項(xiàng)專(zhuān)利和100多項(xiàng)軟件著作權(quán)，并且互相間可以很好地進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接。

系統(tǒng)簡(jiǎn)化了原本復(fù)雜的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)操作。比如一個(gè)叫做“運(yùn)營(yíng)儀表板”的系統(tǒng)每天生成報(bào)表，總結(jié)出需要改善的指標(biāo)，比如缺貨率、周轉(zhuǎn)率、動(dòng)銷(xiāo)率等，記錄貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率和現(xiàn)金流狀況，幫助管理層迅速做出決定以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量、現(xiàn)金流和報(bào)廢率的平衡；管理庫(kù)存時(shí)，出于對(duì)快消品及食品的保質(zhì)期的考慮，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)設(shè)定讓先進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的貨品先出倉(cāng)庫(kù)，還能自動(dòng)找出哪些貨品流動(dòng)性更大，哪些是長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有流動(dòng)的，便于銷(xiāo)售人員相應(yīng)地安排促銷(xiāo)計(jì)劃，盡量避免貨物“死在”倉(cāng)庫(kù)里；如果出貨的日期和產(chǎn)品的限時(shí)時(shí)間不一，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)出警告。

系統(tǒng)還把公司各個(gè)環(huán)節(jié)的員工高效地組織到一起。比如在庫(kù)存和配送管理等系統(tǒng)的“指示”下，不同環(huán)節(jié)的工作人員得以在完成一個(gè)訂單的處理、分配、揀貨、裝箱、配送的全過(guò)程中，在最短的時(shí)間內(nèi)有機(jī)地形成一個(gè)高效的流程組合。

“系統(tǒng)管理人”的理念，也讓一號(hào)店總能不斷地做得更好。比如給倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)增加一個(gè)“錄入商品體積”新功能后，系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)計(jì)算出采用哪種規(guī)格的包裝箱更合適，節(jié)約包裝成本。

現(xiàn)在，1號(hào)店當(dāng)初成立時(shí)20人的IT團(tuán)隊(duì)如今已經(jīng)擴(kuò)大到300多人，并且成立了專(zhuān)門(mén)的研發(fā)中心，投入到后臺(tái)系統(tǒng)的優(yōu)化與進(jìn)一步研發(fā)。

從2010年底開(kāi)始，1號(hào)店的訂單量出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，2萬(wàn)多平米倉(cāng)庫(kù)在當(dāng)時(shí)的發(fā)展速度下很快將不夠用了�！澳瓿醯臅r(shí)候受限于倉(cāng)儲(chǔ)能力，每天到了中午一兩點(diǎn)鐘的時(shí)候，我們就停止接受顧客訂單了，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)瓶頸�！庇趧偢嬖V《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)王嘉豪半年前加入公司，由于當(dāng)時(shí)1號(hào)店業(yè)務(wù)發(fā)展速度太快，原有的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需要，王嘉豪要完成的一個(gè)大項(xiàng)目是給全國(guó)5個(gè)城市總共22萬(wàn)平米的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心作布局，其中的一個(gè)重要模塊就是“一地多倉(cāng)”系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。該系統(tǒng)能夠根據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)量情況，在多個(gè)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)智能地分配庫(kù)存和訂單。

由于這個(gè)項(xiàng)目牽涉到的流程環(huán)節(jié)非常多，如果外包給第三方公司，這個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)上線至少需要半年的時(shí)間才能完成，但供應(yīng)鏈部門(mén)在與產(chǎn)品部、技術(shù)部、市場(chǎng)部等部門(mén)合作下，大大縮短了從設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)到測(cè)試、上線的周期。究其原因，王嘉豪認(rèn)為除了有大量有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析可以提供參考決策以外，IT團(tuán)隊(duì)了解自己公司的商業(yè)模式和需求，加上之前供應(yīng)鏈架構(gòu)的系統(tǒng)都是公司自己開(kāi)發(fā)的，這兩點(diǎn)因素使得系統(tǒng)在需要納入新的業(yè)務(wù)模式并進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)時(shí)就相對(duì)更順暢�！斑�要算進(jìn)的一點(diǎn)是，第三方公司可不會(huì)像自己的IT工程師那樣加班、通宵趕進(jìn)度�！�

現(xiàn)在，向數(shù)千個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)的這12萬(wàn)多種商品，絕大部分分布于全國(guó)5個(gè)城市、總共22萬(wàn)平米的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心里。于剛不僅要借此突破年初時(shí)的那個(gè)瓶頸，滿足1號(hào)店訂單量快速增長(zhǎng)，還要靠三年里建設(shè)、積累起來(lái)的從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)到出貨、配送等一系列供應(yīng)鏈管理能力，去和當(dāng)當(dāng)、京東等幾家已經(jīng)轉(zhuǎn)型為綜合性購(gòu)物網(wǎng)站的大型電子商務(wù)公司一起爭(zhēng)奪消費(fèi)者資源。與此同時(shí)，不論是已經(jīng)經(jīng)營(yíng)多年的老牌B2C網(wǎng)站如紅孩子，還是這兩年上線的蘇寧易購(gòu)，也都在從主打某一垂直品類(lèi)朝綜合性零售網(wǎng)站拓展。

1號(hào)店在三年前創(chuàng)立時(shí)，選擇以主打快消品的“網(wǎng)上超市”模式為切入點(diǎn)，避免了與當(dāng)時(shí)已有的那些B2C電商網(wǎng)站進(jìn)行直接競(jìng)爭(zhēng)，這給1號(hào)店留出了試錯(cuò)的空間和余地—正式上線三個(gè)月后，1號(hào)店曾推出上海區(qū)域“顧客自己選擇任意配送時(shí)間”的服務(wù)，最后因?yàn)槌杀具^(guò)高，在物流公司的一再堅(jiān)持下取消了這項(xiàng)服務(wù)；于剛原來(lái)想線上線下同時(shí)進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo)，十幾塊錢(qián)一本的目錄冊(cè)印刷了10萬(wàn)本，投放了不到1/3就停了下來(lái)，隨后立即止損轉(zhuǎn)向線上營(yíng)銷(xiāo)，在嘗試中找到了合適的推廣方式。

也是在這段試錯(cuò)期里，由于快消品具有需求量大、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率高的特點(diǎn)，也讓1號(hào)店得以依靠其特殊的定位、豐富的品類(lèi)，把用戶(hù)規(guī)模在早期迅速做了起來(lái)，目前1號(hào)店擁有注冊(cè)用戶(hù)1200萬(wàn)，60%的訂單來(lái)自老用戶(hù)。與此同時(shí)，1號(hào)店憑借不斷改善的用戶(hù)體驗(yàn)來(lái)增加網(wǎng)站的用戶(hù)粘性，形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。例如當(dāng)于剛發(fā)現(xiàn)一段時(shí)間運(yùn)營(yíng)后，投訴情況超過(guò)預(yù)期，而且集中在餅干被壓碎、啤酒瓶碰碎等運(yùn)送損害問(wèn)題上時(shí)，1號(hào)店在包裝上下足功夫：洗衣粉等粉末狀商品要在外面再套一個(gè)薄膜塑料袋，紅酒這樣的易碎品，商品與紙盒外包裝之間會(huì)裝以氣泡膜，紙盒和送貨紙箱之間又會(huì)有一層填充物，甚至包裝員在裝箱時(shí)手邊還被要求放一塊干凈毛巾。

目前顧客在1號(hào)店一次性采購(gòu)產(chǎn)品的平均數(shù)量超過(guò)16.7件，這是普通網(wǎng)購(gòu)的3到5倍，而在系統(tǒng)的指導(dǎo)下，1號(hào)店的揀貨員在倉(cāng)庫(kù)中完成一個(gè)訂單揀貨過(guò)程平均所需時(shí)間是100秒。“未來(lái)這一速度還將隨著系統(tǒng)的不斷優(yōu)化繼續(xù)提高，目標(biāo)是縮短到50秒。”于剛認(rèn)為，那才是真正意義的電子商務(wù)的效率。

“中國(guó)電子商務(wù)的這個(gè)時(shí)間窗，幾年就結(jié)束了。”于剛覺(jué)得，“能迅速走到前面才會(huì)做大�！�1號(hào)店把來(lái)自平安集團(tuán)和沃爾瑪?shù)娜胭Y，用在了供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施升級(jí)、技術(shù)開(kāi)發(fā)以及人才招募上。于剛預(yù)測(cè)當(dāng)1號(hào)店的年?duì)I業(yè)額做到100億左右時(shí)公司才會(huì)盈利，而2010年公司的營(yíng)業(yè)額才達(dá)到8.05億—三年增長(zhǎng)了192倍，但于剛覺(jué)得那“還不夠快”—“公司里現(xiàn)在有一半被提議的項(xiàng)目還沒(méi)有足夠的人力和精力來(lái)?做�！�