幾次三番，在中國，戴爾中國數位高管另投競爭對手。這絕不是偶然。自2005年底阿梅里奧轉投聯想，到時下符標榜“回歸”惠普，在這場惠普、戴爾、聯想PC三巨頭“三角戰”的背后，我們已經接收到了一個重要信號：戴爾的直接模式已經成功跨越了最初的“水土不服”并被眾多中國消費大眾認可，競爭對手意欲借助戴爾直銷模式的操作高手，劍指戴爾的直接領域。

　　這是一個覺醒中的市場。而這個在眾多PC廠商對歐美市場失去信心后，表現出強勁生命力的年輕市場，同樣要求其領域的大牌玩家時刻警醒著。此時，戴爾應戰的策略是進行“產業升級”，并率先在中國做出了行動：控制成本，提升服務，擴展消費產品線構成了戴爾2.0的核心內容。

　　而需要指出的是，戴爾在全球市場上亦面臨著重大挑戰。其連續幾個季度以來在業績增長上的頹勢已經讓華爾街呼聲一片。但即便面對公司總部連續數季度“業績不能實現預期”，戴爾中國仍然能在本地市場白熱化的競爭中，保持較為理想的增長速度。去年，戴爾在國內的電腦出貨量位列第三，收入占全行業的20%.戴爾中國在上一財年的營業收入增長了26%.經過整整8年的持續努力，戴爾在中國市場的位置遠遠高于同樣時間內在美國所取得的地位。

　　是什么樣的決策在促成這一結果?是什么樣的團隊在執行著這樣的策略?這由衷地吸引我們去走近中國區“背后的戴爾”，探究在其高業績背后，到底有著怎樣的應戰策略，以及怎樣的“操盤手”和執行能力。在對戴爾中國直接模式以及背后的人力資源供給模式進行分析后，我們得出這樣的結論：

　　就如戴爾在供應鏈管理上的優秀表現一樣，戴爾進入中國市場以來在建設人才供應鏈上所做的積累，讓戴爾在高管“離職門”中非但不恐慌，反而表現出了應有的自然與鎮定，并連創績效神話。反映敏捷、適應性強，能讓各方利益協調一致，這正是戴爾中國人才供應鏈的不同之處。

　　戴爾變了

　　PC企業對直接模式的爭奪，已經演化為對掌握豐富的直接模式操作技能和經驗的人才的搶奪上，這亦是新興市場拋給眾多企業的一個嚴峻考驗。要在未來的競爭中保持主動地位，戴爾還需在諸多人力資源層面進行有力部署。這才是取勝的關鍵。

　　數月來，很多人都發現戴爾變了。

　　其變化源于戴爾中國近期做出了幾個頗具意味的動作。

　　其中，最為令人關注的是，在“戴爾直通車”英文博客開通9個月后，“戴爾直通車”中文博客開始面向廣大中國消費者開通，成為業界首家開設中文企業博客的IT廠商。“看來戴爾重視中國客戶的確是有行動的。”有網友在博客中如此留言。

　　“企業設置博客以更好地與消費者溝通，這在國內并不稀罕，戴爾之所以引起這么大的關注，在于人們還對其直接模式保持著興奮度。在戴爾，他們也絕不是為了趕時髦，這是他們為更加貼近中國用戶而搭建的橋梁。”某社會經濟學家分析。

　　這一判斷在戴爾直通車站長Jacqui Zhou那里得到了驗證：“雖然戴爾的顧客人數呈幾何式增長，但我們與顧客直接交流的信念沒有改變，借助今天的科技和通訊技術，我們之間的交流將變得更加快捷與簡便。”

　　緊接著，在“戴爾直通車”中文博客開通的第二天，邁克。戴爾開始了他極具溫情的訪華行動。邁克。戴爾亦對中文博客發表了看法，“目前，全世界有1/5的人以漢語為母語，隨著戴爾公司在全球范圍內客戶數量的持續擴展，我們將以數字平臺為基礎，同越來越多的用戶以他們所習慣的語言進行交流。”

　　在邁克-戴爾訪華期間，他曾與中國員工有過長達一小時的長談。“一再強調變化的邁克。戴爾，此行并沒有舉起大刀，而是溫和地傳達著他的理念。”有媒體如此評論。此外，邁克。戴爾還親自發布了一款價格為2599元的PC新品，“雖然我們也有很多高端的產品，例如專為游戲者設計的XPS 710，但我們也希望滿足即將成為電腦用戶的下一個10億人群的需求。”

　　戴爾中國的變化不僅如此。4月2日，戴爾中國的第三個體驗中心在天津落地。該中心展示了戴爾Inspiron筆記本、Dimension臺式電腦和針對游戲玩家的XPS系列在內的最新產品，包括前不久剛推出的專門針對中國市場的EC280電腦。

　　縱使戴爾有那么優秀的銷售和市場人員在中國市場“傳經布道”，縱使中國已有1.37億網民可以成為戴爾的潛在客戶，卻仍有那么多人習慣于在商場“一手交錢，一手交貨”。“時至今日，雖然很多個人消費者比較容易接受新鮮事物，但他們對只能通過電話或網絡訂購產品和先打款后領貨的購買方式，仍然心存疑慮，因此，會有一部分人放棄他們所中意的戴爾產品。”某測評網站編輯說。

　　戴爾客戶體驗中心設立的目的正原于此。中心負責人表示，用戶可以在體驗中心親身感受戴爾的產品，享受戴爾工作人員對戴爾產品、服務的講解。

　　與戴爾在國內的其他兩家體驗中心一樣，該中心同樣“沒有庫存”，用戶如欲購買產品仍需撥打戴爾800電話或到戴爾網站訂購。據悉，戴爾中國計劃今年的每個季度都將新開2～3家體驗中心，預計到今年年底，戴爾在中國的體驗中心總數將達到10個。

　　無獨有偶。最近戴爾中國網頁的變化也引起了消費者的關注。“我感覺現在戴爾的網頁更清晰，指向更明確，我能很快找到我要的產品。”某電腦發燒友表示。

　　誠然，戴爾中國近期所做的改變不止這些。但我們能明顯地感覺到，這一系列動作的最終指向只有一個，那就是戴爾更加重視中國市場，他們正在基于中國市場的特殊性，在產品策略和市場渠道營銷方式上作最大程度地本地化偏移。

　　從表象來看，戴爾在中國市場上的這些變化，促成的最直接的結果就是拉近了戴爾與消費者的距離，使其品牌形象更加人性化、更加貼近客戶。從長期來看，這正是戴爾2.0策略在中國市場上發揮的作用，其結果必然會促使戴爾爭取更多個人消費市場份額。

　　“變化”前夜

　　“戴爾為什么要變?因為市場在變。”這是一句再簡單不過的話語，但對于在中國有著近8年的發展歷程的戴爾來說，卻意味深刻。

　　90年代末，戴爾給懵懂中的中國IT市場帶來一場另類革命。其另類的重要標志就是“直接模式”。

　　大學本科畢業的Tom Zhang是第一批進入戴爾在廈門的生產及客戶服務中心工作的銷售人員。Tom Zhang早就留意過戴爾，不過那時戴爾的概念還只是幾年前燈箱廣告里被音譯的德爾電腦。“當時，戴爾的直銷體系對于國內市場十分陌生，所以在完成任務之前還必須先給客戶做思想上的破冰。”

　　“在西方，銷售人員一般都是通過與顧客進行直接溝通實現交易的，而中國的客戶不希望得到這些服務，他們更希望能得到簡單的回答，例如戴爾的產品與其他產品相比有何優點，價格是否合適等。”意思凱咨詢(北京)有限公司(ASK)總經理白邁克表示，當初戴爾中國對眾多像Tom Zhang這樣的銷售人員的培訓，也頗費一番心思。

　　戴爾的標準化是建立在成熟市場基礎之上的，這種早已在美國市場上運用得爐火純青的直接模式，被當時的中國老百姓簡單地理解為直銷。但即便如此，在短短不到8年的時間里，戴爾一面用其服務理念和實踐向廣大中國客戶解釋什么叫直接模式，一面厲兵秣馬在以企業客戶為主的市場跑馬圈地，用其直接模式下的諸多優勢，打動了現業已占其70%收入來源的大公司客戶。

　　戴爾直接模式在中國的成功不但打消了戴爾進入中國之初預言家們的疑慮，也同樣驚醒了競爭對手。

　　在最初，當戴爾帶著“零庫存”、“以信息代替庫存”的全新理念登陸中國，并以此奪下聯想等國內PC企業乏力企及的多數大型企業用戶這塊蛋糕時，國內本土PC企業就開始警覺起來。一樣警覺起來的，還有曾以“銷售就是賣庫存”的大生產方式來定義市場的楊元慶。雖然，聯想在全國擁有3000家以上高質量的分銷商，其行銷網絡能覆蓋到三四級城市，甚至更低，但聯想還是探索性地打出了第一張牌，那就是與部分分銷商合作，為客戶量身定做PC產品。

　　很顯然，聯想早在幾年前就已經發出信號，挑戰戴爾所擅長的直銷領域。而隨著近兩年內戴爾數位高管流入聯想，這場戰爭幾乎演化到了白熱化程度。外界“聯想偷師戴爾”的猜測，把征戰的焦點直接引向直銷與分銷模式上的對壘。

　　在此方面，惠普雖然斂其鋒芒，但亦通過戰略層面的調整與跟進，達到了個人消費客戶與大企業客戶業務的平衡。“在服務方面，惠普的優勢大于競爭對手，惠普一直在進行著供應鏈的整合和服務的個性化深耕。”惠普中國的一位副總裁說。

　　無疑，隨著這部分大客戶市場增速逐漸放緩，中小企業用戶已成為新業務爭奪的重點。時下中國PC市場爭奪戰已經進一步升級，并進入一個全新的階段。

　　雖然早在2001年戴爾就開始進軍個人消費領域，想讓那些數量龐大的“85%的家庭用得起家用電腦”，以縮小各層級市場間的“數字鴻溝”。但戴爾公司表示，與已把在個人消費市場領域運作得十分純熟的一線PC廠商相比，在此方面戴爾做得還是不夠“堅決”。邁克。戴爾本人也表示過“對于個人消費者業務，我認為大幅縮減規模是一個失誤。”

　　“反應迅速”、“知錯就改”是戴爾為業界稱道的美德。戴爾中國區總裁劉峻嶺上任以來，做得最多的事就是深入三四級市場，甚至更低層級市場進行實地考察。顯然，深挖低端用戶領域市場，戴爾已經做出了更實質性的行動。“我欣喜地發現，信息化技術在中國正在經歷高速發展，目前城鄉等新興市場逐漸成為信息化技術增長的重點市場。”這在戴爾中國近期推出的針對第一次電腦用戶的EC280中得到佐證。

　　經過一些列嘗試后，成績顯而易見，有數據顯示，戴爾今年的個人消費類臺式機的出貨量比上一年同期增長了102.9%.

　　值得關注的是，在戴爾中國如上諸多“更加貼近中國本地個人消費者客戶”的行動中，我們能看到，戴爾“百變”的背后還有一點始終沒變，那就是對直接模式的堅持。

　　直接模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是構建更緊密的客戶關系和創造更高的客戶價值——這就是戴爾取得成功的根本原因。目前看來，雖然這種模式仍面臨諸多挑戰，但在“對客戶價值獨特的理解與把握”上卻是其他營銷方式難以企及的。這也是競爭對手相互采用該種方式的重要原因。

　　但其實，戴爾的直銷模式學起來卻不那么容易。

　　有專家指出，戴爾組織架構是直接模式下的框架，所謂羅馬不是一天建成的，各PC企業在引入直銷模式時必須在包括架構重組等多個方面動刀，這顯然難度很大。此外，直接模式還需要物流、配套和信譽度等多個要素密切配合。

　　然而，目前看來，在國內市場上，PC企業對直接模式的爭奪，已經演化為對掌握豐富的直接模式操作技能和經驗的人才的搶奪上，這亦是新興市場拋給眾多企業的一個嚴峻考驗，并且時下戴爾已經受到了此方面的嚴峻考驗。要在未來的競爭中保持主動地位，戴爾還需在諸多人力資源層面進行有力部署。這才是取勝的關鍵。